上汽集团这艘汽车行业的“龙头航母”，正式宣布掌舵人的交棒。

　　回望来时路，从2014年5月担任上汽集团董事长至今，陈虹掌舵上汽集团的时间刚好是十年。

　　十年间，汽车行业于2018年出现了罕见的负增长，随后开启了“内卷”模式；十年间，中国新能源汽车从饱受质疑到引领全球，中国汽车海外出口量超过日本成为全球第一。如何在汽车行业这场百年未有之大变革中保持定力，并准确预判形势、适时调整战略、提前布局规划，进而抓住机遇，对陈虹、对上汽集团而言，无疑是一场大考。

　　如今，十年之期已过，陈虹交出的“成绩单”如何？

　　陈虹的“解题思路”：新四化

　　回溯上汽的创业历史，饱含着上汽人强烈的民族自强、产业报国、勇于创新精神：上世纪50年代，在缺少技术、资金、设备的背景下，上海汽车装修厂的工人师傅们试制了上海第一台轿车——“凤凰”，当时，这辆轿车的整个车身是工人们用榔头一点一点敲出来的，一个车身需要敲10万多次。

　　“凤凰”的试制，开创了上海的轿车工业。从上世纪60年代“凤凰”改名上海牌，至1991年，上海汽车厂累计生产了7万多辆，由此形成了一定的技术装备力量，借此，上海抓住了和德国大众合资生产桑塔纳的机遇。通过合资合作，上汽开始建立真正意义上的现代化大工业生产，建立了完整的零部件供应体系，并从制造向研发、销售、金融等拓展，逐步建立了全产业链。

　　直到陈虹2014年5月接任上汽集团董事长，上汽集团已经于上一年（2013年）实现超510万辆的销量，成为中国首家迈入500万辆阵营的汽车集团。

　　但这个销售成绩主要是合资企业撑起来的，2013年的数据显示，上海通用整车销售157.5万辆，上海大众整车销售152.5万辆；而上汽自主品牌的销量占比仅为38.5%，其中，上汽通用五菱整车销售160万辆，自主品牌荣威和MG销量合计为23万辆。

　　此外，在2013年，上汽集团海外出口仅为11万辆，对比全年510万辆的总销量，海外出口量仅是零头。

　　如何在保持规模优势的情况下，提升自主创新能力、自主品牌销量占比，提升国际经营能力、海外销量是当时的上汽集团和履新董事长后的陈虹需要解决的两大难题。

　　陈虹出生于1961年，在担任上汽董事长前一直在上汽任职，他经历过合资企业的高歌猛进，熟悉上汽的自主创新精神，也深切了解上汽在自主品牌、海外业务这两个问题上的迫切性。在2014年掌舵上汽集团后不久，他提出了自己的“解题思路”——新四化，即电动化、智能网联化、共享化、国际化。

　　智能网联化的布局很快得以显现，2014年7月，上汽集团与阿里巴巴签署战略合作协议；2016年，上汽集团和阿里巴巴集团宣布，通过历时两年的协同合作，全球首款互联网汽车“荣威RX5”正式上市，这款互联网汽车成为互联网企业和汽车企业跨界深度融合的标志性成果。这一年，上汽自主品牌乘用车全年销量突破32万辆，同比增长89%，其中，全球首款互联网汽车荣威RX5上市仅5个月，销量就超过9万辆。

　　加码国际化：海外销量十年间增长10倍

　　2018年，中国汽车市场出现28年以来的首次负增长，上汽集团却实现了逆市增长，全年实现销量705.2万辆，同比增长1.8%，而同期全国汽车市场销量同比下降了3.8%。

　　由此，上汽集团的股价、市值、营业收入、净利润等指标均在2018年创下了历史新高，这也是陈虹任职十年期内的高点：上汽在这一年实现营业收入9021.94亿元，实现归母净利润360.09亿元，公司股价在2018年3月份内最高触及29.33元/股（前复权价），较2013年底的8.62元/股，增长3.4倍。

　　但是，在2018年，处在上汽集团销量、市值、业绩巅峰的陈虹，已经意识到了行业负增长可能不止是“多年一遇”这么简单，在内部提出了做好打持久战的思想准备。陈虹进一步提出，抓整车销售、拓展市场，在变革期里，更要苦练内功；要坚定不移抓长远，推进“新四化”，为未来建立差异化竞争优势。

　　汽车市场后续的发展确实如陈虹所猜测的一样，在2018年整个汽车市场出现首次负增长后，价格战、“内卷”的烈度也从这一年开始加深，尤其是传统燃油车和新能源车赛道的切换加快，随后几年里，合资车企，尤其是处在燃油车销量龙头地位的上汽大众，受冲击影响更甚。从2018年到2023年，上汽大众的销量从206.5万辆下降至121.5万辆；上汽通用从197万辆降至100万辆，合资车企的传统燃油车销量从高位下滑，对上汽而言，带来的冲击影响巨大。

　　如果合资车企销量下滑，如何切换公司发展动能？相信一直是上汽集团的内部议题。而这个问题在2018年上汽旗下合资企业达到销量巅峰后，变得更加迫切。

　　同在2018年，上汽对“新四化”进行了及时调整：将智能化和网联化并到一起，同时新提出了“国际化”，即“新四化”调整为“电动化、智能网联化、共享化和国际化”。

　　实际上，上汽集团的海外经营布局在此前已经开始，但进展较为缓慢：2013年，上汽集团实现整车出口量11万辆；2016年，上汽在全国出口形势普遍下滑的背景下，整车出口量首次成为全国第一，但这一年上汽的整车出口和海外销售共计12.9万辆，较2013年并未实现太大的增幅。

　　2018年将“国际化”提升至“新四化”战略之一，上汽对国际化布局进一步加码：“有系统、有规划、成建制”推进国际经营，建立集研发、营销、物流、零部件、制造、金融、二手车等为一体的面向全球市场的汽车产业链；组建上汽安吉物流远洋船队，建立多条国际自营航线；组建海外经营“特战队”，在集团内部精选骨干成员，融入国际经营业务，深耕海外市场。

　　到2023年，上汽海外销量达120.8万辆，在中国汽车企业中连续八年领跑，助力我国整车出口赶超日本跃居世界第一。对比来看，从2013年到2023年，上汽海外出口量从11万辆增长至120.8万辆，实现了超10倍的增长。

　　值得说明的是，上汽集团前述120.8万辆的海外销量成绩，较2023年整个集团502万辆的销量，占比接近三成，海外业务成为上汽集团的一大战略支撑，让上汽集团在合资车企销量遭遇下滑之后，成为支撑公司增长的新动能之一，彰显了强劲的发展韧性。

　　新三驾马车提速：从跟跑到领跑

　　上汽集团的新动能被称为新三驾马车，除了海外业务，新能源和自主品牌是上汽集团的新三驾马车之二，而三驾马车均是上汽“新四化”布局的成果。尤其是，十年间上汽集团对自主创新能力、技术的布局，对三驾马车的提速影响至深。

　　不久前，上汽集团在“向新十年上汽集团新能源技术发布会”上宣布，“七大技术底座”全面跃迁升级进入2.0时代。

　　“七大技术底座”指的是，“新汽车”是一个具备“自学习、自成长、自进化”能力的智能科技全新物种，为推动新汽车“脑更智慧、身更健壮、心更强劲”，上汽集聚全球研发资源，打造了纯电、混动、氢能三大整车平台，以及电池、电驱、超混系统和智能车全栈解决方案。2022年，上汽组建“创新研究开发总院”，并正式推出“七大技术底座”。

　　此前，第一代“七大技术底座”的量产应用，奠定了上汽在新赛道市场竞争的技术基础，海外业务、新能源和自主品牌三大板块快速成长，构建了上汽集团发展的新动能，即新三驾马车。

　　若将时间维度调整为陈虹担任上汽董事长的任职期，从2013年到2023年，上汽集团自主品牌销量从196.37万辆增长为277.48万辆，自主品牌销量占公司整体销量的比重从38.5%提升至55.3%；从2013年到2023年，上汽集团新能源汽车销量从0.07万辆增长至112.3万辆；海外出口量从11万辆增长至120.8万辆。

　　据了解，“七大技术底座”的跃迁升级，得益于固态电池、能量闭环、高效动力总成、智能底盘、全栈软件架构、全新电子架构等创新技术的突破和应用。其中，上汽的全固态电池，将于2026年实现量产，能量密度超400Wh/kg，并具备更好的安全特性和低温特性。全新“蓝芯”混合动力总成，聚焦模块化、集成化、专属化的DMH超级混动技术，已经实现性能突破。全新“绿芯”电驱总成，经过技术迭代，性能进一步跃升，电机有效功率密度超过9.5kW/kg，高于国家7kW/kg的2035规划目标；总成功率密度提升至4.4kW/kg，领先行业平均水平至少40%。上汽集团旗下上汽零束科技的银河全栈3.0，全面支持L3量产自动驾驶，正在分步“上车”，2025年将全面落地；将有效降低整车低压功耗，控制器数量减少一半以上，数据带宽提升5倍，线束长度减少30%。

　　值得说明的是，上汽集团在2023年还提出了新能源汽车发展三年行动计划，至2025年将基本完成新老赛道的发展动力切换。为此，上汽还成立了新能源汽车发展三年行动计划指挥部，对自主品牌新能源业务发展中的重大事项进行快速决策。

　　正是基于“七大技术底座”的持续投入，对经营计划、组织架构的适时调整，构建了上汽集团的新三驾马车，并支撑了上汽集团新三驾马车的提速和突破。值得说明的是，得益于上汽的优异表现，上汽已经开始了对合资企业的赋能。

　　今年5月，上汽集团与奥迪汽车签订合作协议，正式启动上汽奥迪Advanced Digitized Platform智能数字平台的联合开发，全新智能数字平台的生产基地也同步启动更新换代，双方当时宣布，新车将于2025年下线。

　　不久前，大众汽车集团、上汽集团、大众汽车（中国）投资有限公司、大众汽车（中国）科技有限公司、上汽大众在上海签署多项有关上汽大众新产品项目的技术合作协议，内容包括在中国开发三款插电混动车型以及两款纯电车型的技术合作协议，中德双方共同为合资企业“技术赋能”，开启合资合作全新篇章。预计自2026年起，并跨越2030年，双方合作开发的多款插电混动车型、纯电车型将陆续推向市场。

　　这两项合作并不简单，这意味着，在陈虹担任上汽掌舵人这段时间里，上汽集团的自主创新水平提升，公司的智能化、电动化等技术和实力获得了大众甚至奥迪等“全球顶流”的高度认可，上汽的能力已经达到可以赋能合资企业的程度。对上汽本身而言，上汽已经完成了从依赖合资企业到新三驾马车动能的切换，这十年间，上汽完成了从技术“跟跑”向技术“并跑”、再到“领跑”的角色转换。

　　进入上汽四十年，担任上汽集团董事长十年，陈虹的职业生涯，贯穿了中国汽车行业的起步、繁荣、销量巅峰以及新老赛道切换，他接任上汽董事长前，上汽已经从一家地方车企成长为中国的龙头车企。“掌舵”上汽十年间，面对汽车行业这场百年未有之大变革，他领导的上汽连续十八年保持销量第一，稳住了龙头地位。尤其是这十年间，上汽从技术上学习合资车企到“七大技术底座”赋能合资车企，从销量上依赖合资车企到构建海外业务、新能源和自主品牌新三驾马车，完成了发展动能的切换、筑底。

　　对比十年前的满头黑发和满脸“胶原蛋白”，陈虹谢幕时的一头白发，或许就是他这十年的“成绩单”。