此前，上海家化换帅一度成为市场关注的焦点。近日，上任之后不久的上海家化新任董事长、CEO林小海在6月26日上海家化股东大会上亮相，与在场的股东代表、投资者及媒体进行了沟通，就公司发展目标、策略打法、组织文化、人才建设等问题进行交流。
面对上海家化的未来发展，林小海表示，短期内，公司将一方面聚焦终端消费者，提升品牌市场份额，一方面解决历史包袱问题；中长期看，上海家化要通过经典专业的品牌、高品质的产品为消费者创造美丽和健康的生活，成为立足国内、辐射海外的日用化妆品公司。
林小海进一步指出，下半年将重点聚焦在用户端市场份额和市场竞争力，提升消费者心智。将继续深化事业部制改革，在品牌策略上，短期内会聚焦资源和梳理优先级；在渠道策略上，持续进行多平台多渠道运营，重点突破兴趣电商。
上海家化进入“林小海时代”
此前，上海家化发布公告，潘秋生因个人原因向董事会申请辞去公司董事长、首席执行官等相关职务。同时，董事会决定聘任林小海为公司首席执行官兼总经理。作为日化行业头部企业，上海家化换帅一度成为市场热点。6月26日，在上海家化股东大会后的董事会上，林小海被选举为公司董事长。
《中国经营报》记者注意到，梳理上海家化的发展历程，2011年，中国平安保险（集团）股份有限公司成为上海家化的实际控制人，公司由国有控股企业转变为混合所有制企业。2013年，葛文耀离开上海家化。此后，谢文坚、张东方、潘秋生先后成为上海家化董事长、CEO。上海家化的每一任董事长、CEO变动都吸引着市场的关注。在此背景下，林小海的上任一度成为市场热点。而在成为上海家化董事长之前，林小海曾经担任过宝洁（中国）营销有限公司大中华区销售副总裁以及高鑫零售首席执行官。
林小海表示：“拿到offer的时候，我在想：做成了就很牛，做不成那反正大家（之前几任）都做不成。此外，使命感和驱动力也激励我去挑战。上海家化的品牌影响力、对行业的影响力很大，所以很受关注。我认为对我的关注是给我的鼓励。”
作为日化行业头部企业，上海家化未来如何发展、发展成为一个什么样的企业始终受到业内关注。对于上海家化发展的长期目标，林小海表示：“我们究竟要去哪里？首先要看到我们今天在哪里。上海家化是一个拥有悠久历史的、跨品类、多品牌公司。根据现在的竞争优势，希望能够把上海家化打造为通过经典专业的品牌、高品质的产品为消费者创造美丽和健康的生活，成为立足国内、辐射海外的一流日用化妆品公司。”
上海家化财报显示，2023年，上海家化实现营业收入65.98亿元，同比下降7.16%；实现归属于上市公司股东的净利润5亿元，同比上升5.93%。公司拥有的品类覆盖护肤、个护家清和母婴，其中包括六神、美加净、双妹、佰草集、高夫等。不少品牌历史悠久同时产品平价。
当下，日化行业的发展日趋激烈，产品品类也变得越来越细分。对此，林小海认为：“上海家化进入的品类中有一部分属于传统的大品类，这种品类规模很大，增速很慢，竞争很激烈，已经形成了寡头垄断的市场格局。对于这种品类，我们希望是通过极致的性价比，做到大牌平替。另外，目前市场上很多品类在走向细分化，从洗发水到护发素，再往下已经到了精油、头皮护理，不断延伸，去细分不同用户的痛点。对于这些细分小品类，我认为上海家化有机会在里面通过自身的研发竞争力、专业性、创新的能力，成为小品类中的大品牌。”
对于具体品牌的策略，林小海认为：“六神花露水是上海家化到现在为止引以为豪的品类、品牌，花露水就是一个细分品类。类似（花露水）这样的品类，我们要不断创新；玉泽则是一个品牌定位非常清晰的品牌，有很强的竞争力；美加净作为一个国民品牌，目前价格非常低，有机会做到国产品牌的极致性价比。”
加快电商发展
当下，国内的美妆日化市场竞争日趋激烈。随着互联网以及各种流量平台的快速发展，线上成为企业必争之地。同时，随着平台的发展，国内美妆日化的各种营销渠道、方式越发复杂。
上海家化财报显示，截至2023年年末，主营业务收入线上、线下渠道分别占比42.66%、57.34%。对于上海家化的线上、线下占比，日化行业专家白云虎认为，上海家化线上、线下占比的结构是比较稳健的，与许多国际大集团类似。
在股东大会上，林小海指出了发展线上渠道的重要性，并且要去突破兴趣电商。“这几年整体销售渠道发生了天翻地覆的变化，但我们还是比较聚焦在传统的线下，或者说传统的平台电商，对于近三年快速兴起的兴趣电商，我们很重视。我们要发展新兴的电商，夯实传统的平台电商，同时线下需要突破成长中的新渠道和新客户。需要用最短的时间补足兴趣电商方面的能力，通过线上渠道的发展带动全渠道的发展。”林小海表示。
值得注意的是，要想实现渠道的变革，人才组织关系的重要性不言而喻。林小海认为，CEO、事业部总经理、品牌总经理这些做决策的一号位，首先是要有线上思维的人。“在阿里巴巴的八年经验让我感受到，电商的成功首先与一号位有关，所有在电商做得好的化妆品企业，无一例外都是业务一号位亲自带队，因为电商行业变化非常快，在这方面如果授权到很多层级，有时候就会抓不住机会。”
同时，林小海指出，整个公司土壤机制要适合线上的发展。销售部门做不起来不仅仅是电商人员的问题，而在于机制流程还是按照十几、二十年前的线下渠道设计的，我认为要重新设计一套机制流程。在电商组织上，整个组织设计需要跟着新的业务战略调整。再有就是一些特级人才的加盟，带领我们走向未来。这些工作现在都在推动的过程中。
在上海博盖咨询创始合伙人高剑锋看来，上海家化在发展线上的同时也有需要解决的问题。从整个销售比重来讲，上海家化以线下经销商为主。大力向线上发展，一定要平衡好线上和线下之间的关系。同品类产品或同一个产品，在线上和线下之间天然存在利益冲突，最直接的表现就是在价格上，线上的价格会把产品本身的价格体系打穿。因此，线上渠道与传统渠道之间的冲突是上海家化需要解决的，要对线下渠道的代理商、销售体系做一些整改。同时，上海家化有些产品不适合线上，大量向数字化转型之后，其品牌和产品需要重新设计和组合。
高剑锋认为，发展线上业务对于林小海来说是一个机会。“林小海此前在阿里巴巴以及高鑫零售，可以说是数字化的直接参与者和建设者。对于林小海来说，如果数字化力度够大、成效够好，最后的（业绩）结果也会（与此前几任）不同。”
实际上，在积极拥抱线上渠道的同时，全渠道时代下，线下的发展也十分重要。对此，林小海认为，需要重新定义线下价值，并且布局新的线下渠道。
“现下有几个发展的方向：首先，传统的线下分销体系要提高效率，现在传统的做法整体效率比较低，有优化的空间；其次，重新定义线下的价值，线下作为一个交易场景，其交易成本在大多数的品类里是高于线上，所以从交易角度来讲，线下的价值并不大，因此未来我们线下会逐步定义为是一个体验、获客的场；最后，线下渠道正在发生巨大变化，传统商超业态正在衰退，但同时线下成长起来了很多新渠道，一些会员店、折扣店增速很快，我认为抓住这些新渠道能够弥补我们线下在传统渠道里的缺失。”林小海表示。
