《中国经济周刊》 记者石青川侯隽 | 北京报道

　　自改革开放以来，中国民营经济经过几十年的发展，如今很多民营企业都已经陆续到了需要“交接班”的关键期。

　　随着“创一代”逐渐老去，越来越多的民营企业创始人开始考虑：接班人是家族传承还是外部聘用？经营管理是固守根基还是多元转型？寻找好“下一棒”，成为很多民营企业长久健康发展的必答题。

　　据中国民营经济研究会发布的数据显示，中国民营企业中80%以上为家族企业。从2017年至今，约四分之三以上的家族企业面临交接班，这不仅是中国规模较大的一波家族企业传承，也是全球商业史上少见的大批企业集中面临传承的挑战。

　　曾经，“创一代”们以非凡的勇气和卓越的智慧，在各个商业疆域创造了奇迹与传奇，也为中国民营经济发展贡献了重要力量。如今，“企二代”们一方面要承担企业发展重任和社会责任，另一方面也有自己的人生理想与追求，想要收获一个美满结局并非易事。

　　多数民营企业面临接班人难题

　　2023年Choice数据曾做过一个统计，截至2023年8月16日，A股所有上市企业“90后”董事长有56位，“80后”408位。到了2024年5月，据公开媒体报道，A股“90后”董事长又增加一位，达到57位。而6年前，A股仅有4位“90后”董事长。

　　目前，年龄最小的A股董事长是春立医疗的史文玲。据其公司披露的消息显示，史文玲出生于1998年，拥有美国俄亥俄州立大学市场营销与运营管理双学位。2021年任职于字节跳动用户增长部门，2022年3月起加入春立医疗，现担任公司董事长。

　　从春立医疗董事长的情况不难看出，近几年大量年轻董事长的出现与企业掌权人交接密不可分。

　　据中国民营经济研究会发布的数据显示，中国民营企业中八成以上为家族企业。从2017年至2022年的5年间，已有约四分之三的家族企业面临交接班。

　　2022年东吴证券以A股民企中目前实控人兼任董事长的公司视为未来存在换代需求的样本，统计发现其中58%的董事长年龄超过55岁，60～65岁占比14%、65岁以上占比12%。2010年以来已经退休交班的民企创始人，平均退休年龄为59岁，这意味着未来几年大量民企面临创始人交班。

　　交接班问题不仅存在于上市公司。根据2023年发布的《新财富500富人榜》数据显示，我国50岁以上具备一定规模的头部民营企业家占比已经超过80%，超过八成的企业正在面临接班人的选择问题。未来10年，这些企业均将逐步经历企业掌权者传承。

　　清华大学五道口国家金融研究院全球家族企业研究中心曾发布报告显示，我国4700多万家民营企业中，可能有超过60%近2800万家在传承过程中逐渐消失。

　　显然，接班人的选择问题正在成为近几年民营企业不得不直面的一大挑战。

　　从A股市场可以观察到，民营企业在新生代接班后，多数业绩表现并不亮眼。据东吴证券研究报告显示，A股上市企业中新生代接班后业务趋于多元化，第一大业务营收占比均值由接班前一年的64.4%降至接班后第三年的60.2%。从公司盈利视角看，新生代接班后盈利普遍走弱，61%的公司在接班后利润增速出现下滑，归母净利润均值在接班后第一年基本没有增长；从资本市场反馈视角看，市场对新生代接班持谨慎态度，多出现股价走弱且连续下跌的情况。

　　交接问题影响着企业存续，纵观全球，大量民营企业就曾因为传承问题退出历史舞台。

　　根据麦肯锡一项研究数据表明，2010年福布斯全球1000强企业中，仅有52.6%还留在2020年的榜单上。根据麦肯锡的预测，到2027年，当前标普500指数中的公司，有75%将会消失。此外，根据对美国标普500指数成分股公司的统计，企业平均寿命在过去40年间已大幅下降，从原平均寿命周期30年左右降至目前仅有20年左右。

　　“富不过三代”似乎正在成为家族企业难以打破的魔咒。麦肯锡报告表示，英美等西方国家二代的传承率只有30%左右，到了第三代，传承率甚至不足15%。我国情况也类似，据中国人民银行数据，我国中小企业的平均寿命在3年左右，成立3年后的小微企业持续正常经营的约占三分之一。

　　“企二代”接手不易

　　民营企业接班究竟会遭遇哪些挑战？年轻化碰撞新市场环境中面临的转型是首要问题。

　　“我刚从直播下来，今年对服装企业挑战不小，周末我们打算加班再开会。” 霞湖世家总经理郭榕对《中国经济周刊》记者说。

　　霞湖世家位于广东省中山市沙溪镇，这里是中国休闲服装名镇和重要生产基地，服装企业有2000多家。

　　1998年，霞湖世家入驻沙溪，是当时沙溪最早做贴牌的企业之一，经过20多年打拼，已经成为中国T恤行业研发能力较强、专业化程度较高的服饰企业之一。

　　今年刚满30岁的郭榕，自幼就被父亲郭长棋送到海外读书，2015年，从美国留学归来的郭榕投入到创业大军中，和小伙伴们一起选择了生物科技领域，专注纯天然护肤品的研发。

　　然而现实却是骨感的，挫折接二连三到来。

　　“我也曾复盘过创业为啥失败，不是没有用心做产品，但并不是光有热情和理想就能成功，而是产品、销售、资金都要跟上。很多‘企二代’，都想再开辟一个自己的新赛道，但我打拼几年发现，回家继承家业其实是风险最小的一个选择，于是我选择回归。”郭榕对《中国经济周刊》记者表示。

　　回归家族企业的郭榕很快就发现，他和父亲郭长棋当年创业环境并不一样，面临新的挑战，企业必须要转型。

　　“我父亲那一代人不仅能吃苦也特别拼。他们那个时候是上个世纪80年代，改革开放蓬勃发展，广东制造开始起步，中国工厂正在逐步崛起。中山这边通过与国内外品牌的合作，开始给大牌代工。”郭榕说。

　　但是，郭榕接班后不久，就遭遇了疫情，再加上电商的冲击，如何让企业活下去，而且还要活得好，考验着这位年轻人。

　　“此前在霞湖世家的业务构成中，贴牌是最主要的部分。不过近年来，由于需求萎靡和电商的冲击，多数贴牌服装厂受品牌和渠道限制，生存面临挑战，改革势在必行。当时我们发现消费者已经习惯了线上购物，于是我们立刻自建团队，开始抖音直播并专注做自有品牌，探索转型。”郭榕说。

　　于是，霞湖世家花费重金打造了7万多平方米的互联网直播大楼，并且开始做自有品牌。

　　郭榕表示，服装产业链条长而复杂，过去做代工厂，只需要保质保量完成客户的要求，参与其中的几个环节即可。而创立自有品牌，则要求企业把握整个生产链条，或者要求代工厂具备渠道、营销、产品多个方向的能力，在市场里找准定位，建立自己的壁垒。

　　“好在我们很早就和经销商们一起转到线上，多年代工贴牌我们也了解消费者的审美与消费习惯。直播就自己拉班子，主播直接从车间里‘挖’，甚至让我老爸亲自上阵，打造接地气的风格，慢慢就做起来了。”郭榕表示。

　　从2020年开始，霞湖世家就选择进驻抖音等平台，培养了一批直播带货人才，郭榕也和父亲一起站在聚光灯下，为自家服装产品做起推广、销售。

　　像这样的还有洁丽雅集团的三代、被称为“毛巾少爷”的石展承。凭借着短剧热潮以及《毛巾帝国剧场版》中“废柴霸总”人设，石展承迅速走红，为洁丽雅集团带来了年轻气息，赢得了创始人石昌佳、现任董事长石磊的一致认可。

　　“企二代”需要“创一代”扶上马再送一程

　　民营企业顺利交接指挥棒的样本不在少数。新希望集团创始人之一刘永好的女儿刘畅就在2013年接任了上市公司新希望六和的董事长。

　　“很多人夸刘畅，觉得她就算在压力大的时候，也能有毅然决然的担当精神。还有不少企业家问我怎么传承，说他们的子女因为家庭条件好，不喜欢辛苦的实业、农业，喜欢艺术性、投资性或者时尚的、博眼球、光鲜的行业。”新希望集团董事长刘永好接受包括《中国经济周刊》在内的媒体采访时表示。

　　刘畅自幼就受到刘永好的严格培养，16岁赴美读书，2001年学成归国后也曾自己鼓捣了一些小生意，但仍是在2002年进入新希望集团，先后任职于四川新希望农业股份有限公司（新希望六和前身）、新希望乳业等公司，从基层工作做起。

　　刘永好在采访中曾透露，最初刘畅用“李天妹”的名字在新希望工厂干过一段时间，“谁都不知道，只有她自己和我知道她是谁，就连总经理都不知道她是谁。”

　　这一干就是10年，直到2011年刘畅才被父亲介绍给外界。2013年，33岁的刘畅从父亲手里接过新希望六和的管理权。

新希望集团董事长刘永好和他的女儿刘畅 《中国经济周刊》首席摄影记者肖翊I摄

　　刘永好对于子女接班，有着非常清晰的思路与判断。

　　他对《中国经济周刊》记者表示，民营企业如果要传承给二代，有4个要点：第一是传承培养要早，让他们愿意做事。第二是要有人带，否则“他们凭什么愿意做、还能做好”？第三则是要放手。“你老不放，他就没自信，觉得江山是你打的。想获得认同，就要放手让他们做，接受成功或失败的检验。”第四则是要有团队。“不是传一个人，而是传体系，传给一批年轻人。”

　　2023年5月23日，刘畅收到了父亲刘永好一份“十周年”大礼：将家族的投资生意也交给刘畅接手。

　　据国家企业信用信息公示系统，当日新希望投资集团发生工商变更，刘永好职位由“执行董事、总经理”调整为“总经理、董事”，新增刘永好女儿刘畅为董事长、董事，新增罗利为董事。

　　刘永好认为，现在的年轻人与老一辈面临的环境条件不同，接受的教育更不一样。“企业家子女家境和受教育都比我们这一代好太多，其实能有这样的条件，人各有志也正常。做电商、做文艺演出、做投资也能出人才和企业家，这些领域也需要有人做，这就是一个选择问题。但老一辈企业家的家国情怀、脚踏实地精神还是值得传承的。”刘永好说。

　　北京市京师律师事务所律师、中央财经大学预防金融证券犯罪研究所高级研究员许浩对《中国经济周刊》记者表示，许多中国民营企业已进入代际传承、新老交替的阶段，像新希望集团这样交接成功的属于比较少见的案例，因为这不仅仅是老一代和新一代之间的信任，还要求老一代企业家有足够的耐心和能力来帮助新一代适应家族企业发展，传递交接棒。同时，和一代企业家一起创业的那些“老臣”们也需要完成和“企二代”的信任构建，认可接班人的管理，合力推动企业转型的进一步发展，从而实现正向循环。要想实现“企二代”的顺利接班，“创一代”需要扶上马再送一程。

　　子女接班vs职业经理人

　　并非所有企业都选择子女作为接班人。根据多个实际案例可以看出，企业创始人子女大多有海外留学背景，并且有高学历的特点。不少企业的传承中，子女的价值选择与父辈差异很大，家族内传承人的角色也容易因此摇摆不定。

　　曾经的力帆股份在接班人问题上就几经摇摆，直到力帆集团破产重整，这个接班人的问题还是悬而未决。

　　2008年尚游出任力帆股份总裁，彼时尹明善刚好70岁整，但老当益壮的尹明善仍牢牢掌控着力帆。直到两年后的2010年底，力帆辗转多年终于在上海证券交易所上市，成为首个在国内A股上市的民营车企。在当天媒体见面环节，谈到对于找人“接班”一事的态度，尹明善表示：第一活到老干到老；第二不能恋战，要在适当的时候物色适当的掌舵人。

　　实际上，力帆接班人的话题很早就被摆上台面。2009年，由于被汽车发烧友称为“精彩哥”的尹明善大儿子尹喜地豪掷3000万元购买了国内第一辆布加迪威龙，加之力帆当时营收并不优秀，外界普遍对尹喜地的印象不太正面。而当时尹明善的二女儿尹索微年纪尚小，因此外界甚至将尹明善的妻子陈巧凤也纳入接班人猜测范畴。这也使得当时力帆接班人话题更加扑朔迷离。

　　时间来到2015年6月。尹明善在公开活动上表示，时任力帆股份总裁的尚游和时任力帆集团首席科学家、总工程师的陈卫就是他心目中力帆未来的接班人。但仅仅两个月后，曾有力帆接班人头衔的尚游因身体原因提出辞职，力帆股份总裁从尚游变为时年45岁的牟刚。据力帆公告显示，到辞职当日尚游任期共计7年8个月。

　　职业经理人团队与家族亲人之间如何抉择，是许多家族企业都会遇到的一道难题。尹明善此前也在由亲人接班还是职业经理人接班之间摇摆不定，其曾在媒体前透露：“始终守着家族一定不行，但家族里如果有人才为何不用？”同时，他也曾公开表示：“我比较欣赏的是福特这家企业，有时候是由家族成员出任董事会主席，有时候是由外部经理人出任董事会主席，两者并不冲突。”

　　围绕力帆接班人的讨论一直持续到2020年。82岁的尹明善将1995年出生、时年25岁的长孙女尹安妮推到台前，让其担任力帆控股副董事长，以及力帆监事会股东监事，这也是尹家长孙女第一次端坐在媒体前。

　　然而尹安妮在镁光灯前的时间并未持续多久，同年11月力帆系企业与重庆两江股权投资基金管理有限公司、吉利迈捷投资有限公司签署重整投资协议，确定由上述两方共同发起设立满江红基金，由吉利方面作为公司破产重整的实施主体。之后力帆股份更名力帆科技，力帆兜兜转转最终落入别人的口袋。

　　民营企业需要传承的不只是财富

　　《中国经济周刊》记者经过多年采访发现，目前许多中国民营企业家一般很早就会有意识地培养子女接班，在子女还在读大学或更早的时候就带他们“见世面”，比如进入公司从基层干起，希望通过耳濡目染让二代体会父辈的不易，在多方面锻炼下，顺利完成企业交接。

　　重庆智飞生物的承接便是如此。重庆智飞生物成立于2002年，彼时智飞生物创始人蒋仁生的儿子蒋凌峰还是广西大学法学专业的大三学生。当时的蒋凌峰并未有在父亲麾下工作的想法，毕业后他进入南宁市某地方烟草专卖局从事法务工作。蒋凌峰曾公开透露，他最开始的职业理想是做一名律师。他在今年的一次访谈中对媒体表示：“当时智飞生物规模还不大，但既然是父亲创立的公司，我就想着能帮父亲承担一些工作，让他不要太辛苦，另一方面父亲也希望我能尽快到智飞熟悉公司业务。”

　　而在蒋凌峰加入智飞生物后，蒋仁生也一直有意培养蒋凌峰，智飞生物每次的重大转折，如收购安徽智飞龙科马、建设北京绿竹制药厂厂房等，蒋凌峰几乎都参与其中。

　　但在有些家族企业中，让子女继承家业或许是“创一代”一厢情愿的做法。大量的实际案例显示，中国的家族企业代际传承并不顺畅，很多二代并不愿意继承父业。即使二代愿意，一代的班也是“烫手山芋”，并不好接。

　　一家重庆企业的创立者就告诉《中国经济周刊》记者，孩子跟自己有较大的文化认同差异，自己一手创立的企业文化，在孩子看来没有意义，孩子的教育背景使他有更开放的想法。

　　同时，有些接班人也确实难以完全掌控企业。例如山西海鑫集团已故掌权人李海仓的儿子，传奇“富二代”李兆会。在其接手家族企业后，几经波折，公司最终陷入债务泥潭。2020年6月20日，一场失败的拍卖会将李兆会推向了舆论风暴的中心。根据阿里的拍卖信息，海鑫集团843笔应收款项拍卖，这笔高达22.35亿元的资产包，评估价为1.4亿元，最终低至6000万元仍无人拍下。

　　这也暴露出一个问题，企业二代们继承家业，不仅关系到家族财富的传承，还涉及其他股东利益、公司未来发展、员工福祉等，如果管理不善，将有可能失去企业的控制权。

　　许浩表示：“财富可以直接传承，但是威望、领导力、号召力无法直接继承。”

　　清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓曾对媒体直言：“接班人面临的重大挑战之一是，在能力和精力超强的一代企业家离去后，应该如何填补巨大的权力空白？企业在重构责任、权力和利益的治理结构过程中，可能面临较大的不确定性。”

　　许浩表示，家族企业二代很多并不愿意接班。原因在于，中国的“创一代”大多出身草莽，他们的成功获益于市场空白的历史契机，他们的经验、阅历和领导力更多来源于商场实战。

　　“但是这是无法复制的，‘企二代’的成长经历和自己的父辈完全不同，必然导致他们有不同的价值观。而两代人社会经历的差异越大，二代对一代的传统行为和观念的反叛也就越大。加上‘企二代’大多拥有良好的教育背景和国际化视野，作为互联网原生一代，他们对数字化工具的理解和运用远超父母，他们更愿钻研金融、社交媒体、新科技等有流量的新赛道，其实国外很多企业就是这样，聘请职业经理人来管理，二代们都有自己的生活。”许浩表示。

　　（本文刊发于《中国经济周刊》2024年第15期）