作为流媒体平台界的“顶流”，奈飞（Netflix）不仅是一家成功的企业，还是企业战略学界的“模范生”。其所运用的商业策略被斯坦福大学企业战略教授汉密尔顿·海默定义为“反定位（counter-positioning）”，并被多家商学院收录到教科书中。

　　简单来说，反定位是市场中的新进入者对霸主发起挑战的一种方法。这些聪明的“新人”会先观察霸主的王牌，而后在相同的点上采取反向的商业模式。这样做的好处是不用担心霸主会掉过头来模仿自己甚至“吃”掉自己，因为这种新模式和其自身优势明显相互排斥。大多数老牌企业在左右为难之后，都会选择对新模式视而不见。这将给新企业留下巨大的成长空间。

　　在奈飞诞生之前，百视达公司主导了美国家庭影视市场。当时，人们的娱乐方式远不如今天这样丰富多彩，大多数人只能在家看电视打发时间，或者去电影院看电影。正是在这样的背景下，百视达推出了影片租赁服务，精准针对大家观影难的痛点，一举成长为全球最大的影片租赁公司。鼎盛时期的百视达，全美门店一度超过9000家，员工达到6万名。

　　百视达的确既便捷又便宜，不过对那些记性不够好或者休闲时间不那么固定的消费者来说，就不那么“友好”了。

　　奈飞公司创始人雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）曾在多个场合声称，很久以前，自己曾从百视达租借了几部电影，却忘了及时归还，他不仅为此支付了延期费用，还交了一大笔滞纳金。这让他非常“搓火”，于是他决定创办一家公司与之竞争，并且承诺绝不收取滞纳金。这家公司就是后来的奈飞。

　　奈飞诞生于上世纪90年代。当时，流媒体还未诞生，互联网速度也很慢，因此奈飞最初的业务聚焦在电影光盘（DVD）邮寄服务上。通过邮局，奈飞可以把电影光盘直接寄送到人们家里，还可以限制个人占用的DVD数量，因为你只有把手头的光盘还回去，才能收到新的光盘。至于财务模式，奈飞的选择是每月向客户收取固定费用。这不仅绕开了百视达的单次租赁模式，与其形成了差异化竞争，而且还一举规避了广受诟病的滞纳金问题。统计显示，奈飞上线仅4个月后，月收入就达到10万美元，2万多张DVD处于流转状态。

　　百视达后来也承认，他们其实关注到了奈飞，但并没有意识到问题的严重性。毕竟，当时的百视达已经是一家年营收达数十亿美元的企业，而奈飞只是一家小型初创公司。同时，奈飞的DVD邮寄服务与百视达的到店租赁服务是替代关系，如果推出寄递服务，必然会伤害到店租赁。此外，“面子”也是必须要考虑的问题——推广DVD邮寄服务等于变相承认，奈飞模式比百视达模式要好。

　　所以，当奈飞成功取消烦人的滞纳金时，百视达什么也没有做；当奈飞把光盘直接送到客户家里，让人们不必在寒冷的雨夜出门去借还光盘时，百视达还是什么也没有做。

　　是百视达决策层狂妄自大吗？还是整个公司的管理体制出了问题？恐怕都不是，至少主要原因不在于此。问题的关键是，百视达被牢牢“拴”在了自己的商业模式上。

　　就说滞纳金，滞纳金虽然被百视达的客户所厌恶，却被他们的投资人所喜爱。要知道，巅峰时期，百视达一年就可以收到8亿美元滞纳金，占公司利润的16%，即便百视达管理层肯“割肉”，投资人也不答应。

　　最终，到了2010年，已经在下坡路上越滑越快的百视达再也抵挡不住奈飞的攻势，宣布破产。

　　诸多营销学书籍都对奈飞的经营策略不吝赞美之词。有的书中说：“奈飞公司找到了他们庞大、资金雄厚的竞争对手的致命弱点，并利用它建立了自己的帝国。”

　　从某种意义上说，早期的奈飞与巅峰期的百视达恰如传说故事中的牧童大卫与巨人歌利亚。强壮的身躯既是歌利亚最大的优势，也是其最大的弱点，而瞄着这个弱点猛攻就是大卫唯一的胜算。因为，并不是所有头部企业都有足够的魄力与能力去花大量资源培育那些一旦成功反而会伤害公司整体净现值的模式。而只要他们不做，就是初创企业的机会。这是强与弱的辩证法，也是反定位的本质。