娃哈哈创始人宗庆后之女宗馥莉请辞集团总经理的传闻持续发酵。

　　网传的辞职信显示，宗馥莉称，近期上城区政府、杭州娃哈哈集团有限公司（“娃哈哈集团”）部分股东就其自宗庆后董事长离世后对娃哈哈集团经营管理的合理性提出质疑，使其无法继续履行对集团及其持股公司的管理职责，决定自7月15日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理。宗馥莉表示，已将辞职信送达杭州娃哈哈集团有限公司及其全体股东，亦督促相关方及时按章程规定的程序重新选聘总经理并履行管理职责，确保集团正常经营，维护企业、客户和全体员工的共同利益。

　　针对相关传言，据知情人士透露，情况属实，但事发突然，“公司的人都措手不及”，目前公司股东、管理层正在进一步协商处理。记者向娃哈哈集团第一大股东——杭州市上城区文商旅投资控股集团有限公司求证，相关工作人员表示：目前正在核实相关情况，后续会有官方通报。

娃哈哈股权结构复杂

　　娃哈哈的股权结构较为复杂，采用去中心化的网状式股权架构。其中，娃哈哈集团的最大股东为杭州市上城区文商旅投资控股集团有限公司。

　　网上关于杭州娃哈哈集团有限公司的股权结构图显示，杭州市上城区文商旅投资控股集团有限公司、宗庆后、杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）分别持股46%、29.4%、24.6%。宗庆后去世后，宗馥莉在父亲宗庆后去世后接手了父亲名下多家公司，不过，目前她并未接手娃哈哈集团股份。

　　不过，娃哈哈集团只是娃哈哈体系的一部分。在整个体系中，存在多种类型的公司，且有众多子公司是由宗庆后个人与杭州娃哈哈集团有限公司共同持股。

　　比如，与杭州娃哈哈集团有限公司平行的娃哈哈实业股份有限公司，其股东为宗庆后100%控股的杭州娃哈哈辰振投资有限公司和员工持股会，国资并未持有该公司股份。娃哈哈实业股份有限公司之下，控制着浙江娃哈哈饮用水公司、上海娃哈哈饮用水有限公司等多家公司，同时还与境外公司一起控制白山娃哈哈有限公司。宗庆后还与员工持股会一起成立了浙江启力投资有限公司，该公司下面控股了杭州娃哈哈科技有限公司。

　　此外，这些公司之间存在交叉持股的情况，还有其他地方国资甚至境外公司的投资等。尤其是2007年“达娃之争”后，娃哈哈在国内资本运作平台上出现了明显变化。多家由宗庆后与员工持股会共同持有的公司，此后则基本为宗庆后个人所控。例如，娃哈哈商业股份有限公司不在国资或工会持股体系内，除了宗庆后家族持股以外，只有少数的个人股东；宗馥莉掌管的宏胜体系则是由其100%持股的公司与境外公司共同成立，境外公司持股98%。

　　根据公开报道，早在2006年5月，宗庆后曾与国资方洽谈国资全退问题，只是因为“达娃之争”而一度耽搁。去年，再次传出杭州国资有意退出的信号。根据招投标信息查询平台信息，2023年7月，杭州上城区国有投资控股集团就曾因拟转让持有的杭州娃哈哈集团46%股权的权益价值评估和法律服务进行招标，但目前未有下文。

“水战”再迎变数

　　宗馥莉请辞的消息，也让娃哈哈再次重回聚光灯下。

　　今年上半年的舆论风波后，随着宗馥莉平稳接班并加快重构线下渠道，娃哈哈已经低调了一段时日。相比之下，农夫山泉则是屡屡发力，让人隐约嗅到新一波“水战”的硝烟味。

　　上个月，农夫山泉携冰杯入驻各大便利店商超，一度风靡各大社交平台和年轻人群体。近期，“绿瓶”农夫山泉杀入娃哈哈熟悉的纯净水赛道，并通过各种优惠促销大打价格战，通过最低低至每瓶0.66元的低价策略，强势领衔瓶装是市场。此前，在天猫、京东公布的“618”饮用水和饮料销售榜单中，农夫山泉的销量都是第一位。记者发现，此前一度占据c位的娃哈哈纯净水和相关产品，在很多超市、便利店等线下渠道，已经重新被农夫山泉等产品占据。

　　事实上，瓶装水作为一种几乎没有差异的产品，一贯是得流量者得天下，赚的几乎都是“注意力经济”。行业内有一种说法，饮用水销售的60%以上都靠广告拉动。此外，价格也是影响瓶装水销量的重要因素。2004年，康师傅矿泉水就凭借“1元水”的低价策略，一举登顶瓶装水市场冠军，并在上面待了长达十年之久。因此，每年夏天的销售旺季，降价营销都是瓶装水品牌竞争的常用手段。

　　瓶装水市场的价格竞争，不仅仅是降价本身，还是整个供应链运营成本的竞争。表面上是低价营销，实际比拼的是企业整个供应链的实力。近年来，娃哈哈增长乏力，除了产品老化、营销乏力等因素，渠道管理粗放也是重要原因。

　　渠道曾是娃哈哈的最大优势。曾有人提问宗庆后成为首富的成功要素，宗庆后说：“秘诀只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”早年间，娃哈哈一度凭借“联销体”模式笑傲市场。通过这种模式，宗庆后将生产商和经销商强力捆绑在一起：全国 8000多家一级批发商，16 万家二级、三级批发商，以及超过 300 万个零售终端，共同编织成娃哈哈的销售网络。凭借对线下渠道的层层覆盖，娃哈哈得以最大程度拉近与消费者的距离，从而迅速占领市场，“只要有小卖部的地方，就能看到娃哈哈的产品。”

　　不过，随着时间推移，联销体模式的弊端也逐渐暴露。比如，终端控制力弱，娃哈哈可以利用广告优势和联销体模式保持对中小型区域品牌的优势，但是对精耕能力强的大品牌缺乏竞争力；新品推广也难，多层级经销模式需要大单品让利以保证渠道利益，新品上市则可能造成经销商挑肥拣瘦。另外，超市之类的赊销模式与联销体的保证金制度相冲突，对商超等现代渠道的开拓也造成一定困扰。

　　值得注意的是，娃哈哈的主要竞争对手——农夫山泉，在成立之初，采用的就是类似于娃哈哈联销体的模式。世纪之交时那场著名的纯净水和天然水“水战”，虽然让农夫山泉就此一战成名，但由于自身销售体系和渠道建设不完善，实际业绩平平，并未实现快速增长。直到2014年，农夫山泉开始强化经销商优胜劣汰机制，并在此后开展了经销商专项改革后，才就此坐上瓶装水市场第一的宝座。2020年开始，农夫山泉与部分乡镇次级经销商签署协议，意在促进渠道下沉。数据显示，通过深度下沉的全国性销售网络，农夫山泉构建起了坚固的“护城河”，其销售的95%由经销商贡献。2023年，在瓶装水市场，农夫山泉的市场占有率达到23.6%，华润怡宝位居第二，占有率为18.4%。

　　此前，据媒体报道，一名娃哈哈山东地区经销商人士透露，对于传闻一事，自己早上已经和总部进行联系，目前娃哈哈高层内部确实存在一定矛盾和分歧，但正在解决中，“家里内部闹矛盾，不是很正常吗？只不过现在网上就公开了。”按照该经销商的说法，宗馥莉希望改革公司的人员团队，似乎在内部遭到了一定的阻力。

　　在宗庆后的追悼会上，宗馥莉曾哽咽着说道：“我将继续父亲未竟的事业……”如今，面对“内忧外患”的局面，宗馥莉的接班之路，可能比想象中更加艰难。