决策者都知道，战略是面向未来的。当真正面向未来时，决策者却常常感到迷茫和困惑：影响企业发展的变量太多，变量之间的关系复杂，影响企业的机制模糊，而且无时无刻不处在急剧的变化之中。有人用四个英文单词首字母的组合VUCA（volatility，uncertainty，complexity，ambiguity）来描述这个世界：动荡、不确定、复杂、模糊。在这样的环境中，想要对未来做出客观准确的判断，几乎不可能。最终的决策常常是基于直觉和信念，以及关键时刻“赌一把、拼一把”的风险担当。因此，常见到这种现象：战略一旦成功，决策者人前大秀战略的伟大英明，人后则上香拜佛，感谢上苍的庇护。
美国耶鲁大学历史学家约翰·加迪斯（John Gaddis，2019）在其《论大战略》一书中引用《孙子兵法·兵势篇》：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也……”，用以说明“简单性与复杂性并存，且简单性可以指导我们理解复杂性”。如果我们只看到世界的复杂、动荡而忽视了其中的简单规律，我们就可能焦虑、紧张，甚至无所适从，茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律，它们就可能帮助我们理解、驾驭复杂、混沌的世界。
伦敦国王学院教授劳伦斯·弗里德曼（Lawrence Freedman，2013）在其著作《战略：一部历史》中多次强调：“战略受制于起点，而非囿于终点”。进入新世纪，许多科技公司特别是互联网公司的决策者对这一决策范式提出了质疑和挑战，他们在商业实践中的体会和感悟是：战略决策应“洞察终局、以终为始”。
制定战略，重点研究起点（starting point）——组织制定战略时的约束条件（constraints）， 还是终点（endpoint）——组织的目标函数（objective function），对于大多管理者而言，似乎是不言自明的。几乎所有的战略理论和工具都以初始条件（组织所处的外部环境和资源能力）分析为出发点。PEST分析、SWOT分析、波士顿矩阵、GE矩阵等，均从当前影响企业发展的环境变量及其变化趋势中寻找未来战略的方向性线索，然后与自身的资源能力相匹配。分歧仅在于根据企业发展的初始条件及其未来趋势能否做出准确的分析和预测。认为能够分析预测的，弗里德曼（2013）称之为“计划型战略”，包括亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg，2012）所说的设计学派、计划学派、定位学派等。认为难以分析预测的，弗里德曼称之为“应变型战略”，包括学习学派、权力学派、环境学派等。
弗里德曼（2013）坚信，“战略本质上是流动的、灵活的”，“是在变化莫测的环境中针对复杂的经营管理问题做出的一系列理性的反应”，“取决于如何将一系列复杂并不断变化的事物转化为有利条件”。
加迪斯（2019）在《论大战略》一书中将战略决策者的思维模式分为两种：狐狸型与刺猬型。狐狸型思维模式的决策者“对环境心存敬畏”，总试图避开各种各样的陷阱，他们善于根据环境变化，及时改变追逐的目标，调整行动的策略和节奏。刺猬型思维模式的决策者“会重塑环境”，他们“只看到远方的图景。在那里，雄心便是机会，简化难题才是照亮前途的明灯”。刺猬型思维模式的决策者常常“忽略在目标和手段之间建立正确的联系”，不愿意受现实条件约束，总是试图摧毁任何阻碍自己的东西，固执地追求超出能力的目标。迎接未来挑战，需要狐狸型与刺猬型思维模式的有效融合。大战略“是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的融合”。
显然，狐狸型思维模式的决策者更重视起点或初始条件，并善于根据初始条件的演变调整自身的目标与战略；刺猬型思维模式的决策者更关注终局状态，并根据终局状态确定自身的目标。刺猬型思维模式的决策者的“远方的图景”是如何形成的，作为历史学家，加迪斯并没有深入讨论。无限远大的抱负与必然有限的能力之间，如何进行有效的融合，加迪斯更没有研究。
在明茨伯格（2012）所说的10个战略管理学派中，企业家学派是最接近关注“终局”的学派。“这一学派最核心的概念就是愿景（vision）。……愿景常常表现为一种意象，而不仅仅是一份用文字或数字来详细阐述的计划。”这就使战略非常灵活，领导者在制定战略时能够充分地运用其经验，这说明企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变。“具有愿景的伟大领导者的灵感，并不都是来自运气，而往往来自某些特定情境的丰富经验。”这个特定情境，我们可以将其理解为产业终局。“企业家式的战略试图占据某种特殊的市场位置，而这种市场位置能够保护企业不受市场竞争的冲击。”这隐含着在终局中的定位思想。
明茨伯格（2012）也批评：“企业家学派也表现出一些严重的不足。企业家学派是完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成，但对战略形成这个过程，从未细致讨论过。战略形成过程在企业家学派眼中，继续被看作一个被掩埋在人类认知过程中的黑箱。”
进入互联网时代后，商业世界发生了很大变化。从在位者的视角看，互联网、AI、大数据，使得商业竞争从局部、渐进地创造竞争优势，转变为生态系统、产业格局的颠覆和重构。只有看清终局，才能发现终局架构中的关键机会点和控制点，识别出终局中有利且可到达的地位，在此基础上形成公司的战略定位。机遇不仅仅是从外部环境变化轨迹的预测中发现的，更是从对未来格局的洞察中发现的。
互联网改变了商业竞争的形式与内涵（Philip Evans，2000）。传统竞争通常是技术、产品、服务、价格、渠道、促销等层面的抗衡，即所谓正面战，今天更多的是跨界的商业模式间的竞争。“新模式与传统模式间的竞争，常常不是新模式把旧模式打败了，而是通过重构生态系统、产业格局，让旧模式在不知不觉间被边缘化了。”
同时，竞争依赖的资源基础发生了变化：从实物资源、人力资源、知识资产的比较，转为数据资产、智能资产、人力资产的抗衡。领先者一旦构建起强大的生态系统，形成网络效应和数据资产的动态聚集，追随者很难超越。
另外，竞争的节奏发生了变化。技术变化的速度越来越快，产品生命周期越来越短，新产业进入窗口期越来越短，给企业决策者战略观察、思考的时间越来越短。路径依赖+速度竞争，使得组织初始的战略路径和基因决定未来的成败。在战术上可以试错，但重大战略选择上一旦失误，常常机会不再。
因此，部分思维敏锐的学者和企业家意识到，战略决策仅从“起点”出发是不够的。2014年12月，时任台湾大学副校长的汤明哲教授在北京大学光华管理学院演讲时强调，企业转型要“洞察终局、提早布局、顺势而为”。阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在介绍阿里巴巴战略时提到了阿里巴巴决策层对产业终局的关注。阿里巴巴的天机（李川）在《三板斧：阿里巴巴管理之道》一书中，将曾鸣的战略理念分为四个步骤：“终局、布局、定位、策略”。
企业家在实践中的体会和感悟启发我们关注：基于初始条件分析的战略决策适合的时代背景是什么？从产业实践看，在外部环境相对稳定的时代，或者即便存在变化，但变化是相对连续的、可递推的时代，基于初始条件分析的战略制定过程是有效的。但是，在大变局时代，特别是当一个产业可能遭到颠覆性技术冲击时，基于初始条件分析的战略制定过程就遇到了巨大的挑战。因为从初始条件走向产业终局的过程是跳跃式或断裂式的变化过程。很多情况下，特别是对在位者而言，初始条件中虽然包含着产业未来格局的部分线索，但常常隐藏在影响企业发展的诸多变量之中。过分重视初始条件分析往往诱导决策者关注历史的线索，延续历史的路径，或在历史路径基础上做局部的适应性调整。可想而知，这种情况下，企业无论在战略制定方面投入多少时间，投放多少资源，都很难产出正确的战略选择，甚至导致巨大的战略失误。
基于对创新性产业决策者战略思维过程的研究，我总结了大变局时代企业制定战略的“24字诀”：洞察终局，审视自我，决断定位，选择路径，提早布局，顺势而为。虽然任何情况下分析初始条件都是制定战略所必需的，但是通过初始条件分析，发现产业格局可能发生重大变化的线索之后，战略分析的重点就要放在洞察产业终局（endgame）上。看清未来产业格局，从中发现关键的机会点和控制点，然后审视自我，客观理性地分析自己拥有的资源能力，包括可以整合的潜在资源，审视自己的雄心、理想及长远的经济和社会价值，决断在产业终局中的定位。“我要到哪里”确定后，回望起点，以终为始，根据“我在哪里”，选择达成愿景的路径；在资源能力方面提早布局，在步调节奏方面顺势而为。
也就是说，分析外部环境，首先要判断外部环境变化是否会对产业未来格局产生重大影响或冲击。如果环境没有发生足以重构产业未来格局的重大变化，基于初始条件分析的战略决策过程是有效的。但如果产业可能遭到颠覆性技术、颠覆性商业模式的冲击，或者产业的游戏规则发生重大变化，这时战略制定的重点就要转移到对产业终局的洞察上。
在大变局时代，没有形成对产业终局的判断，仅仅分析初始条件，将外部环境中的机遇与威胁、企业内部的优势与劣势进行匹配而形成的战略，往往是短视的。面对智能手机的挑战，善于“科学”制定战略的诺基亚最终出局，关键原因之一就在于此。
举两个例子来说明大变局时代制定战略为什么需要洞察终局。《隆中对》一直被视为古往今来最伟大的战略决策，诸葛亮未出茅庐，便定三分天下。《隆中对》的时代背景为东汉末年，天下大乱，群雄并起，是典型的大变局时代。刘备号称汉室之后，三顾茅庐，就如何光复汉室问计于诸葛亮。诸葛亮首先根据现在的玩家、玩家的力量分布和地域分布，推断未来天下格局，从中识别关键的机会点和控制点：
今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。
诸葛亮判断，未来天下，曹操、孙权各据一分，不可撼动。但是，在荆州、益州两地，存在着重要的机遇和发展空间。接着审视自我，根据刘备拥有的资源能力，决断其在第一阶段终局中的定位（三分天下之一）与路径：
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。
实现最终愿景（光复汉室）的时机与路径则要相机而动，顺势而为：
天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
再讨论一个企业的案例——亚马逊的崛起。杰夫·贝索斯加入量化对冲基金萧氏公司（D. E. Shaw & Co.）后，因出色的业绩很快升为公司副总裁。1994年前后，贝索斯发现两个现象。一是相对于前一年，互联网活跃用户增加了2300%，增长还在加速。那些活跃度越高的平台，能够获得越多的资源支撑；获得的资源越多，平台服务就能够得到更好的改进，从而获得更多关注，更快地增长，形成强者恒强。二是有不少人在网上卖自己攒的电脑、二手电子产品等各类东西。虽然很多人动了购买的念头，但因为产品真伪、卖家信誉无法辨别，成交量极低。
存在巨大需求且所依赖的平台以极其惊人的速度增长，触动了贝索斯的创业神经。1994年他从华尔街辞职，启动了自己的创业历程。1995年贝索斯以全球流量最大、流域最为宽广、物种最为丰富的亚马孙河（Amazon）命名自己正式注册的公司；1997年5月公司上市。1997年末贝索斯致信股东，披露了公司的战略洞察与决断。
产业终局：网上零售将冲击甚至颠覆传统零售行业，而且网上零售很可能是一个强者恒强，甚至可能赢者通吃的行业。
战略定位：成为网上零售业的领导者。一切围绕股东长期价值，而股东长期价值在于不断加强公司的行业领导地位：“行业领导地位能带来更高的收入、更高的利润率、更好的资本流动性和投资回报。”
路径：从标准化的图书切入市场，培育客户网上购物习惯，进而通过品类扩张颠覆传统产业；通过增强娱乐功能、交付功能和技术功能，构建全场景、全渠道的数字化体系，随时随地满足消费者的个性化需求。
●品类扩张：图书、音像制品、服装、家电、日用品、食品生鲜。
●娱乐功能：影音、游戏。
●交付功能：快递、自助提货、无人机送货。
●技术功能：一键下单、仓库机器人、移动支付、无人超市、语音助手。
贝索斯通过这封信与投资者进行交流：你们购买亚马逊公司的股票，千万不要把分红作为获得投资回报的最重要的途径。公司在相当长一段时间内不会分红，因为我需要把从资本市场及业务运营过程中获得的一切现金流投入到驱动公司规模快速成长上，以便能够快速成为行业老大（领导者）。互联网公司大把烧钱，驱动公司规模快速成长，以便成为行业老大，始于贝索斯。他采用这一战略，源于他对行业终局的洞察和定位。
在路径选择上，贝索斯也是用心良苦。当时，他和下属列出了20余种适合在互联网上销售的产品，包括图书、软件、办公用品、音像制品等。虽然目标是快速增长，但各类产品并非齐头并进，贝索斯选择专注于从图书做起。之所以选择这个路径，不仅是因为图书最为标准化、最便于网上选择、配送成本较低，更重要的是，图书最能发挥互联网的优势：为超越地域空间限制的无限客户（而非最佳服务半径内的客户）提供近乎无限的选择，而且搜寻成本最低；通过真实的客户反馈认识图书价值；根据客户信息，提供终极化的个性服务。另外，美国两大图书批发集团Ingram和Backer &Taylor几乎控制了美国数千家出版社每年出版的30多万种新书的80%以上，因而公司不需要和数千家出版社打交道，这对资源有限的创业公司也非常重要。亚马逊在图书市场取得快速增长和绝对份额后，进入音像制品市场，再进一步增加品类，改进技术，提升客户体验，最终成为全球最具价值的公司之一。
那么，我们该如何界定产业终局？在颠覆性创新产业发展的初始阶段，产业终局能够洞察吗？看清哪些指标，才能够看清产业终局？能否找到合适的方法，帮助我们相对准确地洞察产业终局？看清终局、确定愿景以后，如何选择达成愿景的路径？资源能力方面“提早布局”，“早”到多久？步调节奏方面“顺势而为”，这个“势”该如何把握？本书对这些问题给出了系统的回答。
本书的基本逻辑是：产业终局的形成，总体上遵循由产品技术结构、功能结构以及产业经济特征决定的产业内在的演进规律，而在位者与挑战者哪一方最终能够胜出或在未来产业格局中占据主导地位，则是双方在资本、政府力量的影响下博弈的结果。“技术是由其他技术构成的，技术产生于其他技术的组合（combinations）”（布莱恩·阿瑟，2018）。因此，可根据认知与决策过程中普遍采用的参照方法来对产业终局进行推断。
根据颠覆性创新的技术结构和功能结构，选择两个参照对象：一是最佳替代产业，即其技术结构和功能结构与颠覆性创新的相似，并受颠覆性创新冲击最大的产业；二是最佳参照产业，即在技术结构和功能结构上类似，并具有先行创新属性的产业。研究最佳替代产业、最佳参照产业的基本格局，包括产业规模、竞争格局、利润空间、主流商业模式以及产业供应链生态、下游运营与服务生态等。因为最佳替代产业、最佳参照产业的上述指标均为历史和事实，所以可以做出准确描述。再比较颠覆性创新产业的技术结构、功能结构、产业经济特征与最佳替代产业、最佳参照产业的异同，对颠覆性创新产业的终局进行推断。
洞察终局、决断定位、确定愿景以后，战略的成败在于对过程的掌控。从在位者与挑战者的博弈和颠覆性创新潜在市场转化为现实市场的周期两个维度，来研究产业终局形成的过程，以及在位者与挑战者哪一方更可能在博弈中胜出。
颠覆性创新技术结构与在位者原有技术结构的差异幅度，决定在位者核心资源能力受到威胁的程度、颠覆性创新技术管理逻辑/组织基因与原有业务管理逻辑/组织基因的差异幅度，进而决定在位者转型的成本和周期。挑战者拥有的资源能力及受到政府政策、资本市场的支持力度和持续性，决定挑战者与在位者竞争抗衡过程中的优势及可以坚持的周期。产业结构及由此决定的议价能力，决定双方在竞争与合作过程中的谈判地位。主导设计形成的时间，则对双方博弈过程中哪一方最终胜出起着非常重要甚至决定性的作用。主导设计形成越快，在位者拥有的转型周期越短；主导设计形成越慢，依靠从资本市场获取资金支持的挑战者生存与发展越困难。潜在市场转化为现实市场的周期，不仅取决于颠覆性创新技术的新颖性、复杂性、引领性等方面的特点，而且与产品的准入政策、互补设施的需求量及建设周期和成本等因素密切相关。主导设计形成的快慢，同样是决定潜在市场转化为现实市场周期的非常关键的要素。
基于上述逻辑和方法，以传统车企为在位者，以科技公司为挑战者，构建了影响双方博弈结果的概念模型，并对博弈过程进行了分析；以传统汽车制造业为最佳替代产业，以智能手机制造业为最佳参照产业，对智能汽车产业未来的格局做了系统推断；构建了影响智能汽车潜在市场转化为现实市场的概念模型，对潜在市场转化为现实市场的周期进行了推断。在此基础上，为中国传统车企、科技公司、新势力企业、供应链企业的战略定位与选择提供了建议，特别是对中国智能汽车相关企业如何把握全球汽车制造业格局大调整的机遇，如何在逆全球化的时代实现全球化，给出了方向性的建议。
在北京大学光华管理学院从事战略管理教学与研究二十余年，见证了互联网、房地产、医疗医药等诸多行业的起起伏伏，观察了诸多企业的成败兴衰，深知大变局时代制定战略的重要和艰难。希望本书讨论的内容，能够为那些谋求通过创新颠覆传统产业的创业者、那些正在或将要经历颠覆性创新技术冲击的在位者制定战略，提供一些启发或借鉴。
