● 东莞证券股份有限公司刘志繁、廖倡、黄仲辉、段秀芝、高炳华、张智豪
当前，“健全因地制宜发展新质生产力体制机制”是我国高质量发展建设的总基调。相关文件要求深化国有企业改革、促进新质生产力的培育与壮大，并提出增强资本市场对科技创新的包容性和适配性、引导更多资源要素向新质生产力集聚。将科技投入有效转化为新质生产力，本质上是一个价值深化的过程，包含提升、增值、交换等形式。其中，资源配置作为核心环节，可通过精准调配各类资源，以最优化方式聚势赋能价值创造。
证券行业IT资源包括技术、数据、劳动力等生产要素，在研发体系和运维体系日臻完善的基础上，科技价值的深化依赖更大范围、更深层次、更广领域的IT资源配置能力。结合一线经验实践，笔者认为，科技价值深化是IT项目管理的应有之义，实现项目资源的合理配置并最大化科技价值的释放需要通过服务者角色促价值提升、督导者角色促价值增值、组织者角色促价值交换。区别于数字化技术应用视角的相关分析，本文创新性地以“IT任务项目化”、资源配置、投资收益等视角探讨面向行业科技价值深化的思路与方案，为服务证券业新质生产力加速形成提供理论支撑。
一、以服务者角度，增强项目管理服务质量与满意度
当前，证券行业数字化常等同于建系统，而忽视系统所承载的业务模式、流程、产品与服务。这种资源配置的缺失容易导致系统上线后价值发挥不明显。项目经理应全面介入项目全流程，通过提供全方位的服务，助力项目顺利建设和推广。
立足产品经理视角，聚焦财富管理、投资银行、合规风控等发展趋势，可将工作方式从被动响应转为主动推动业务优化，在安全性基础上关注产品设计，实现从项目交付向产品交付的转变。结合ITIL的标准化流程，笔者所在公司已制定包含8个评估方面的《项目建设全流程风险评估指引》，确保及时响应方案需求。一是需求分析细化。证券业务需求分为刚性（监管要求）与柔性（创新服务类），面对刚柔融合趋势，项目管理需提升灵活性，区分周期性任务（交易处理与资金清结算等）与复杂性任务（产品开发与研究分析）进行探索。明确业务流程、范围和特点，从功能、数据、性能、安全等方面细化，避免需求遗漏。同时，借助科技服务窗口与账单评估分析，展示服务成果。二是强化数据管理。明确接口标准、交换流程和迁移计划，减少整合过程中的问题。如管理类系统常涉及历史数据迁移，应提前定义迁移规则和范围；跨系统联动场景需强化互联互通，如用户系统改造涉及办公、人力系统等，测试时应聚焦系统对接改造点。
秉承投产运营视角，可逐步从工具提供者转为工具使用者，做好项目推广应用。一是定期业务巡检，深入一线了解产品实际应用表现，及时发现问题并改进。如针对业务运营类系统，可持续观察运营工具、触达渠道的使用情况。二是业务指标监测，应密切关注业务指标的变化，如营销类系统存在策略转化率较低的情况，可通过设置用户量、转化率等量化指标和预警阈值及时监测预警。三是项目问题倾听解决，面对效益欠佳或推广受阻的“不良资产”项目时，需承担“信访和办事大厅”的职责，积极倾听各方诉求，寻找利益平衡点。
二、以督导者视角，强化项目管理监督与指导策略
从投资层面来看，证券行业IT项目建设具有滞后性、不可预见性等特点，常面临投产后不达预期目标等问题，需融合IT治理、审计、内控等功能的督导者角色配置。具体而言，需重点增强全域度量能力，设立阶段指标，从投研能力和审核中心视角审视投资与回报，打造类似投决委角色的评审与项目回头看机制。
把握需求和验收关，寓审核于服务。项目立项阶段，注意把控需求范围、架构评审、价值评估。一是需求范围，确保全面具体且边界合理，避免模糊或不全。二是架构评审，需符合公司统一标准，软硬件兼容。三是价值评估，确保价值实际且直接相关，避免非直接依赖的夸大。据统计，笔者所在公司每年提交的立项近百个，通过以上评估准则，辅以供应商考核、POC（验证性测试）等规范，可过滤约30%不符合要求的立项。在运营推广及验收期间，可根据项目定位设立“以用户为中心”的多元化战略产品和实用产品指标体系，包括客户数增长、活跃度、用户满意度、效率提升和成本节约等。笔者曾在业务、用户、系统、影响力及可持续性等5个维度设计28个指标，在实际管理类项目中设立效率指标并持续跟踪优化，基于这种督导方式，上线后工作效率提升约50%。
以价格监测为坚实基石，应关注管理层长远的战略规划和价格策略、业务层的科技投入成本计划与核算过程、科技层如何实现资源投入的标准化成本计量。项目采购成本需结合项目特性、价格影响因子，按照《软件工程软件开发成本度量规范》，通过成本导向、市场导向等定价方法理论制定定价策略，实现项目采购成本的有效控制。如软件类项目主要根据需求拆解与工时估算；硬件类项目主要根据市场上同类产品平均价格和市场供需关系等；人力外包类项目侧重于技能匹配度、项目周期及客户需求紧急程度等因素；数据采购类项目侧重于数据源质量、数据量、处理难度及市场稀缺性等因素。借助上述评估策略，笔者所在公司每年商务议价可节省约30%IT投入成本。展望未来，这些价格监测信息可尝试与其他投资活动相关联，采购订单、合同、支付结算等信息可作为发债、发票据等融资依据，拓展价格监测价值。
三、以组织者视角，引领项目管理创新与高质量发展
在“开放融合”的数字化时代，证券行业IT作用需进一步从基础支撑转向赋能引领，这需要整合各方资源的组织者角色配置，关注投资类、交易类科技创新，搭建一站式服务平台，提供一揽子解决方案，探索构建集投融保研服务全链条科技服务体系。
以标准化建设促生态集聚。一是参与方分类分级方面，按照中国证监会发布的相关管理规定，搭建包含供应商、业务单位、技术专家等各生态方平台，健全监督考核机制，实现跨界合作。如笔者所在公司，对200+供应商，按照软件、硬件等不同分类，从多维度综合评估服务绩效，并将结果运用于供应商管理实践中。二是标准规范方面，在遵守行业规定的基础上，针对合并采购、年费采购、外包采购等新型建设模式，优化建设全面、可操作的管理体系、制度规范以及技术指南。制定流程机制和构建与管理体系相适配的能力体系，通过培训、研讨等方式健全监督机制，确保制度规范有效实施。此外，持续优化各项管理规程，积极融合行业内领先的管理标准与最佳实践。如引入数字化成熟度模型、ITIL（信息技术基础设施库）、DevOps（开发运维一体化）、ISO20000（信息技术服务管理体系标准）认证等。三是工具体系方面，规划部署一系列高效工具，如项目信息管理系统、ITSM（IT服务管理）系统及DevOps研发平台，提升整体运营效率与市场竞争力。
以生态集聚促创新突破，“先立后破”，建立新型跨界生态对接平台，推动产业链、朋友圈、客户群多种新型组织载体协作，为发展新质生产力蓄势赋能。一是构建多层次和立体化沟通交流平台，通过举办创新大赛、研讨会等形式，汇聚各生态方新思想、新技术。如笔者所在公司设立科技创新委员会，每月组织不同层级、不同领域的交流，分享《通用人工智能进展概览》、《证券公司服务上市企业科技体系讨论》等主题，尝试组织私募量化机构等大客户的科技合作活动。二是打造具有一定容错率的应用创新和产品推广平台，强化同业监测和展业借鉴能力。如对区块链、人工智能等新兴科技提前进行全面测评，尝试构建POC测试池，验证新技术在ETF服务平台、另类投资银行、私募资本市场等新业态、新模式中实际应用可行性与适配性，探索技术创新空间。
