12月初开始，娃哈哈集团（下称“娃哈哈”）持续了20余年的班车接送服务，在没有任何通知的情况下，其中多条线路陆续被取消了。

　　不少员工也感觉到——宗馥莉掌权以来，那个熟悉的娃哈哈正在逐渐消失。

　　11月7日举行的娃哈哈2024年全国销售工作总结表彰大会上，集团董事长兼总经理宗馥莉表示，公司今年成功拉齐了十年前的业绩规模，并对业绩增长表现突出的经销商合计发放近亿元的奖励，娃哈哈销售人员整体收入增长30%。

　　“娃哈哈一路向好”是宗馥莉对外传递的信息，但相当一部分老娃哈哈员工对公司的变化却是另一种感受。

　　集团工会逢年过节给员工发的福利，从慰问费、节日大礼包和50元/人/月的活动费，部分变成了临期产品；公司严格的规章制度衍生出了高额的罚款；4月以来，集团多个部门员工的劳动合同陆续被要求转签到宗馥莉实际控制的宏胜集团（下称“宏胜”）。

　　最新出台的年底分红方案，让员工们错愕。

　　娃哈哈员工唐健（化名）告诉时代周报记者，过去6年，娃哈哈的年底分红以干股分红形式进行。通过年底评定将员工分为 A、B、C 3个档次，每个档次对应不同数额的干股分红。然而，今年娃哈哈的分红方案较往年更加严苛。

　　“公司内部的年底评级已经开始了。今年的方案规定，评定档次分为A、B、C、D 4档。集团的核心业务部门，评级为C和D的员工比例要占到45%；其余部门评级为C和D的员工比例则要达到50%。也就是说，员工之中，大约有50%的人将被强制评为C和D两个级别。以前不会有这么高的比重。”唐健说道。

　　更令唐健们感到不安的是，娃哈哈的经销商资源乃至生产业务，都在向宏胜旗下公司转移。在他们看来，这已经不像是普通的管理权交接，更像是宗馥莉的一场自立门户。如同她8年前接受媒体采访时说的那样。

　　“对我来说，我不想做个继承者。为什么一定要继承呢？我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？”

　　就一系列经营相关及内部管理问题，时代周报记者联系娃哈哈方面，相关负责人表示不予回应。

　　先拿人事体系动刀

　　今年8月，徐鑫（化名）正式从娃哈哈离职。在他看来，过去近10个月里，娃哈哈正被逐渐“掏空”。

　　变化首先从人事开始。在宗庆后去世后的两个月内，娃哈哈的核心高层基本被替换成了宏胜的高管。包括娃哈哈如今的人事总监与财务总监，分别为来自宏胜的祝丽丹与洪蝉蝉；集团管理中心总监、生产总监、物流总监等重要职位也都由宏胜高管兼任，“老宗总去世后的那两个月，员工几乎每天都能收到关于集团组织管理架构和人员调整的通报。”徐鑫说道。

　　外部高管空降后，调整开始深入到娃哈哈各部门的人事结构。

　　4月以来，部分娃哈哈员工被分批要求转签劳动合同宏胜，最早是核心销售人员，此后轮到营销等部门的中高层。

　　11月起，娃哈哈质监部与工程部的员工被要求转签到娃哈哈科技有限公司（公司实际控制人为宗馥莉），集团信息部的员工则被要求转签到杭州恒熠信息科技有限公司（公司实际控制人则为宗庆后的妻子、宗馥莉的母亲施幼珍）。“有员工反馈，如果不配合，就拿员工的岗位、工资、甚至年底分红来作为转签的筹码。更有甚者直接告诉员工娃哈哈集团以后就是个空壳。”徐鑫说道。

　　一系列主动或被动的人事调整后，原娃哈哈政务中心总监叶雅琼、营销总监吴汀燕、研发总监毛勇、设备部长苗加乐、各生产片区总经理及各省销售负责人的劳动合同目前已改签至宏胜。包括上述高管在内，已有为数不少的娃哈哈员工转签至宏胜。

　　同时，宗馥莉还对宏胜与娃哈哈存在重叠的研发部、品牌公关部、财务部等部门，进行了人事重组。唐健告诉时代周报记者，经过一番撤并，目前，在娃哈哈上述部门中，娃哈哈的员工成为了少数，剩下的大部分员工则来自宏胜。

　　“相当于用宏胜的员工挤走了娃哈哈员工原本的工作岗位，而这些经过整合的部门，现在同时处理娃哈哈与宏胜的对应业务，也就是两边共用同一套班子。”唐健称。

　　整合娃哈哈经销商

　　娃哈哈的经销商资源也出现了变动。

　　据时代周报记者获取的《2025年渠道经销商联销体协议》与《2025年商超特通经销商联销体协议》两份文件，娃哈哈经销商签订合作合同的主体包括杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司（下称“宏辉公司”）、浙江娃哈哈食品饮料营销有限公司（下称“浙江营销”）、杭州宏胜营销有限公司（下称“杭州宏胜”）、拉萨宏胜营销有限公司（下称“拉萨宏胜”）、杭州恒晖信息科技有限公司（下称“杭州恒晖”）与杭州迅尔城通商贸有限公司（下称“杭州迅尔”）6家公司。

　　而在2024年娃哈哈联销体协议中，协议的甲方则是宏辉公司、浙江营销、杭州娃哈哈启力食品有限集团公司（下称“启力食品”）与娃哈哈商业股份有限公司（下称“娃哈哈商业”）。

　　最新签订的经销商协议，将签约主体由4家公司变更为6家公司，这当中除了宏辉公司与浙江营销仍然在列，其他均为新增合作方。

　　值得注意的是，上述6家公司中，5家为宏胜旗下企业，剩下1家的受益人也是宗馥莉。其中，宏辉公司、浙江营销、杭州宏胜、拉萨宏胜均为宏胜全资控股的孙公司；杭州恒晖为宏胜全资控股的子公司；杭州迅尔为浙江迅尔物流控股集团有限公司（下称“迅尔物流”）的全资子公司，迅尔物流的法定代表人为祝丽丹、受益所有人则为宗馥莉。

　　而被“踢出”签约主体队列的启力食品与娃哈哈商业，股权结构都较为分散。启力食品的控股股东浙江启力投资有限公司（下称“启力投资”），由宗馥莉与杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会分别持股60%与40%；娃哈哈商业则由宗馥莉全资持有的杭州娃哈哈宏振投资有限公司、浙江合源投资股份有限公司与湖南经联商业投资股份有限公司分别持股57.47%、28.82%与13.71%。根据媒体此前报道，娃哈哈商业是娃哈哈联合了其在浙江、湖南两省的部分经销商，通过集资参股的方式成立。

　　掌握了更多决策权，宗馥莉也开始对经销商进行“整顿”。

　　负责娃哈哈某区域销售工作的在职员工陈智文（化名）告诉时代周报记者，过去，娃哈哈的销售政策是鼓励多开发经销商，因此在一个区域内，会存在多个经销商分别销售集团不同产品线的情况。今年9月起，宗馥莉开始对部分区域的经销商进行整合，将所有的产品线合并给一个经销商，并取消其余经销商的资格。

　　不久前举行的娃哈哈经销商大会的邀请范围也出现了变化。往年，大会对参会经销商的规模没有限制，但今年，只有规模达千万级的大型经销商准许参加，小型经销商则无法参会。

　　在唐健等人看来，娃哈哈联销体制度最大的优势就是和经销商利润共享、共同成长。现在，品牌更加看重大经销商，“这是对娃哈哈经营宗旨的破坏”。

　　香颂资本董事沈萌则认为，宗馥莉在集团业务转移、销售政策调整乃至员工福利方面的动作，不排除是掌权后树立权威与进行内部换血的手段。

　　“宗馥莉既没有宗庆后在娃哈哈体系内的权威，也没有宗庆后累积下来的深厚政府关系资源，因此，她必须在稳定娃哈哈现有业务基础的同时，尽快地加强对娃哈哈的控制力。至于缩减公司福利，或许是在为娃哈哈未来发展新业务累积资源。”沈萌分析道。

　　宗馥莉想要一个IPO？

　　宗馥莉很想证明自己。无论是对外界传递娃哈哈一片向好，还是持续壮大宏胜的业务。

　　今年8月，宗馥莉正式成为娃哈哈的法定代表人，但仅持有娃哈哈29.4%的股份，集团股东还包括杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）。

　　对比之下，宏胜给了宗馥莉更多的施展空间。天眼查显示，宏胜集团成立于2003年，由恒枫贸易有限公司（下称“恒枫贸易”）与浙江恒枫投资有限公司（下称“恒枫投资”）分别持股98%与2%。其中，恒枫投资由宗馥莉全资持股，恒枫贸易则是境外公司。据媒体报道，恒枫贸易注册地在英属维尔京群岛，由宗馥莉间接全资持股。

　　时代周报获得的一份资料显示，自宗庆后去世后，除了接收娃哈哈人事关系与经销商合同，宗馥莉及宏胜还新设了生产企业10余家、销售企业3家与采购企业2家，复制并替代了娃哈哈体系内的供应、生产、物流等环节。

　　这包括：将娃哈哈产品标签材料的采购权转至松裕印刷包装有限公司（下称“松裕包装”）；派驻宏胜员工进入娃哈哈研发中心，让恒枫香精香料（香港）有限公司（下称“恒枫香精”）获得了娃哈哈几乎全部的香精供应份额；将负责娃哈哈设备备用与安装等业务的杭州娃哈哈精密机械有限公司，合并托管至松源机械制造有限公司（下称“松源机械”），并将所有安装业务转由松源机械替代；将娃哈哈各分公司产品的运输业务，转由迅尔物流承揽。

　　上述承接了部分娃哈哈业务的公司中，迅尔物流的受益所有人为宗馥莉，松裕包装、松源机械的控股股东分别为境外公司恒枫国际（香港）有限公司与恒枫贸易有限公司，与恒枫香精同属宗馥莉的恒枫系。此外，宗馥莉还以娃哈哈产能不足为由，以其控制的多家公司的名义，授权多家第三方企业加工“娃哈哈纯净水”产品。

　　在多名娃哈哈员工看来，宗馥莉通过各种方式扩大麾下业务，目标或在于实现上市。

　　2019年，当时还是娃哈哈集团公关部部长的宗馥莉在接受媒体采访时就表示，娃哈哈上市是一个非常正常的举动。

　　“如果你不是上市公司，大家对于你的投资会有怀疑。虽然我们是一个大品牌企业，但别人会觉得上市公司是一个有明确规范流程的公司，会比较放心跟你谈判。”宗馥莉在采访中说道。

　　更早之前，宗馥莉便已探索过资本化道路。

　　2017年3月31日，港股上市公司中国糖果（08182.HK）发布公告，称有潜在买家拟作出可能自愿要约，以收购中国糖果不少于50%的投票权，而潜在买家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited为恒枫贸易旗下公司，其最终实益拥有人为宗馥莉。宗馥莉的这一动作，在当时被解读为宏胜想要借壳上市。然而，这笔收购要约最终宣告失效。

　　但在沈萌看来，宗馥莉远没有走到上市的节点。其指出，从校企改制发展至今，一方面，娃哈哈的股权结构中包括国资，另一方面，宗庆后以及其家族成员名下公司也与娃哈哈有千丝万缕的联系。上述种种情况均导致娃哈哈品牌使用权的不清晰，而这一问题在短期内并无法通过单纯转移业务主体的方式解决。

　　部分员工想推翻6年前的回购方案

　　不过，宗馥莉的种种做法，还是激发了其与不少娃哈哈员工的矛盾。

　　今年9月8日，一个名为娃哈哈集团员工维权联络委员会（下称“娃哈哈员工维权会”）的组织在微博发布声明，称已有超过50名员工针对2018年时自身所持有娃哈哈集团股份被职工持股会强行回购等事宜提起诉讼。

　　娃哈哈员工维权会发布的公开声明。

　　作为一家混合所有制企业，员工持股制度源于娃哈哈25年前的公司改制。多年来，持股分红也成为娃哈哈员工收入的重要来源之一。

　　1999年，在当时政策的指导下，娃哈哈实行改制。经改革，娃哈哈形成了如今的股权结构：杭州上城区国资持股46%，是大股东；宗庆后（现变更为宗馥莉）和职工持股会分别持股29.4%、24.6%。

　　据娃哈哈员工维权会相关负责人透露，职工持股会依托于娃哈哈集团工会，工会主席同时担任持股会的理事长。符合相应工龄、职级、工作表现等条件的在职员工，可用1元/股的价格出资认购股份并获得证明，此后每年根据持股情况获得分红。随着职级提升，员工所能认购的股份数额也会提高。员工离职后，所持股份由娃哈哈回购。截至2018年时，娃哈哈几乎一半的员工都是职工持股会的会员，人数接近1.2万人。

　　1999年至2018年，持股员工每年能够获得的分红，稳定在税前0.8元/股，扣掉20%的个人所得税后，分红数额在0.64元/股。而年底分红在娃哈哈员工年收入的占比至少为50%，资历越深的员工，分红占年收入比重越高。

　　2018年2月，娃哈哈以“打破大锅饭、利益再分配”为由，通过职工持股会与员工签署了股份回购协议，以税前3元/股（税后2.6元/股）的对价收购了员工们持有的股份。此后，员工们手中不再持有股份与出资证明，而是一个“干股”的数字。

　　收购员工持股的议案通过召开职代会的形式进行。据一名被收购股份后从娃哈哈离职的前员工回忆，职代会上有约100名职工代表，当会议其中一项议程是让反对者举手时，没有人举手，“在这种情况下，股份回购决议就这么迅速通过了。当时员工这么做，很大程度也是出于无奈和压力。”

　　持股被回购后，娃哈哈员工每年的干股分红都正常发放，员工获得的分红数字较之往年没有太大变化。然而，今年以来的变化，让员工们无法安坐。

　　“现在娃哈哈内部不少高管都是宏胜的人。这么一来，在年底评级中，原本娃哈哈的员工被打成C或者D级，感觉是顺理成章的事儿，自然也不会有多少分红。”唐健说道。

　　不安的情绪在弥漫，不少员工将矛头指向了“干股分红”背后的员工持股回购问题。

　　“目前法院已经受理了员工们提起的诉讼，但还未进入下一阶段。大家的诉求是希望确认2018年的股份回购动作无效、重新确认员工在持股会中的股份。我们已经做好了打持久战的准备。”娃哈哈员工维权会相关负责人说道。与此同时，维权委员会也已多次向相关政府部门汇报，反映维权基本情况和员工的主要诉求。

　　换血的娃哈哈能否重回巅峰

　　今年以来娃哈哈发生的诸多变化，令受访的娃哈哈员工们表露出复杂的情绪。

　　在早年的经营中，凭借着对市场的敏锐把控，宗庆后带领着娃哈哈一往无前，成为饮料行业巨头。这一过程中，宗庆后在娃哈哈的绝对话语权，是这艘巨轮得以高速行进的关键。这也导致了，创立37年来，娃哈哈的掌舵者拥有绝对的权力，集团内部没有制衡的力量。

　　在曾与宗庆后长期共事的前员工严国丰（化名）看来，娃哈哈最大的企业文化就是没有人可以和宗庆后说不。

　　“在老宗总几十年亲力亲为、事无巨细的强势管理之下，娃哈哈的员工一方面非常听话老实，另一方面很有战斗力，执行力很强。在集团内部，不存在哪一派势力能够去叫板宗总，30多年来，娃哈哈就没有这样的文化。”严国丰说道。

　　高度集权让公司具备极强的执行力，也极为考验掌舵者的眼界与能力。随着行业和市场环境逐渐变化，娃哈哈的发展开始走下坡路。在2013年年营收达到782.79亿元的历史巅峰后，娃哈哈的营收在接下来的10年间不断颠簸，2015年至2020年，娃哈哈的业绩一度降至460亿元上下，直到2021年才重回500亿元以上。

　　近20年来，除了水饮产品，娃哈哈也曾推出瓜子、方便面、白酒与奶粉等产品，进行业务多元化探索，但上述产品均在短暂问世后便退出了市场。

　　严国丰告诉时代周报记者，娃哈哈内部有各种各样的市场调研与产品研发机制，但最终实施怎样的产品策略，都归结到一句话：老板认不认可。“这么多年，娃哈哈推出这么多产品，基于我们的品牌形象、资金实力以及进入市场的节点，很多项目都是很有前景的。但因为娃哈哈一直在用做饮料的思路进行多元化的经营，所以大都失败了。”

　　多名娃哈哈员工告诉时代周报记者，宗馥莉的性格与宗庆后很相似：说一不二，认定的事情几乎没有商量的余地。

　　与宗庆后推崇的企业“家文化”不同，宗馥莉更相信制度效率，看重结果和数据。“年轻人眼睛里揉不得一点沙子。”曾任娃哈哈外联部主任的卢东曾如此评价宗馥莉，其中的一粒沙子指的就是人情世故。早期，宗馥莉手下的一些员工会因为没有完成任务而被直接开除，随着宗馥莉全面接管娃哈哈，其也将对效率与制度的追求贯彻到了方方面面。

　　陈智文透露，往年娃哈哈定下的销售任务，基本是同比持平，销售表现最好的省份，增幅至多10%。然而，今年5月开始，陈智文所负责的区域市场月销售任务变成了同比增长50%，到12月，任务则变成了同比增长100%。

　　而娃哈哈员工维权会透露，宗馥莉给娃哈哈2025年定下的终端销售任务，“是比今年多卖将近100亿元。”

　　“员工们普遍认为，今年娃哈哈业绩能够回到10年前，很大程度上是老宗总去世后的‘野性消费’带动，明年是否能延续不好说。”唐健说道。

　　此外，宗馥莉也推出了更为严苛的考核制度。最新的联销体协议规定，经销商若出现一定时间内未完成销售额任务、连续出现负增长、配置不达标等情况，将被视为违约，会面临关停风险。而此前，娃哈哈极少出现主动要求经销商闭户的情况。

　　沈萌认为，短期内宗馥莉的精力还是会放在统一娃哈哈体系内部，因此其定下的看似难以达成的销售任务，更像是权宜之计。“任务完成了是最好，如果没完成，也能借这个机会去进行换血。”长远来看，宗馥莉能否靠自己在未来给娃哈哈带来里程碑式的成功，才是定义其今年以来一系列变革措施属性的关键。

　　而在受访员工看来，娃哈哈这艘巨轮，正抛弃掉自身的独特优势，往一个未知的方向驶去。

　　（应受访者要求，文中采访对象皆为化名）