从年初到年尾，贾国龙忙了一年的事终于有了眉目。
12月末开始，西贝的Logo将由“西贝莜面村”焕新为“西贝XIBEI”，这也标志着其品牌定位上的变化，由西北菜转变为“家庭欢乐餐厅”。
这个动作背后，是西贝创始人贾国龙所推出的一场大型过冬计划的一部分。做餐饮36年了，在这个冬天，他开始明显感受到了凛冽的寒意，“像现在这样大幅度生意下滑的现象，还是第一次遇到。”
贾国龙巡店时发现，工作日的餐厅开始坐不满了，这是以往很少见的情况。“原来周一到周五，起码是中午人少点，晚上也是坐满的。但现在中午人就很少，晚上也坐不满了。”他迅速判断，肯定出了什么问题。
贾国龙公开承认，这次的生意下滑现象从去年9月陆续开始显现，今年过年时人们以为会有好的扭转，但也一直没完全恢复。
“2024过完年之后，生意就开始往下掉，原计划增长10%，但过了年之后往下掉了10%，和预想的反差特别大。”贾国龙告诉界面新闻。在他的判断中，7-8月本应该是旺季，但今年的7-8月只是比其他月份生意好一些，但比往年同期要差。
怎么把流失的客人找回来，贾国龙想到了儿童餐的潜力。
西贝最早在2017年就推出儿童餐，这也是基于它在品类上的优势所成。比如相较于火锅、川菜、烧烤和海鲜等重油重辣或有过敏风险的菜系，西北菜的牛羊肉和粗粮的口味对于儿童来说更温和，加上餐厅环境明亮化的风格，可以作为它差异化竞争的优势。
如今儿童餐的销售占比已经达到西贝整体的10%，在贾国龙眼中，这可以带动接近40%的家庭消费。
“要让家庭带娃外出吃饭自然而然想到西贝。”他说，“原先在我们没有发力宣传时，就有5%儿童餐销售占比，眼下宣传见效变成10%。我觉得这个机会不错，现在思考的是，这个比例能不能再多一点？”
事实上，由儿童餐战略地位提升带来的品牌整体更新，不只是300多家门店Logo装饰外观变化那么简单。
“门店场景变化关联到的档口结构的调整，产品的变化带来生产工艺的调整，这背后还要涉及到施工等等，流程推进就更为复杂。”贾国龙说。因此即使是在“老板大力推动之下”，在他心目中的整体进度只推进到60%，但他也认为，品牌的调整、更新是一个长期的功课。
寒风不只是吹向贾国龙。
今年的一些数据让不少餐饮老板触目惊心。
根据北京市统计局的数据，2024年1-6月，北京限额以上（年主营业务营收200万元及以上）的2628家餐饮企业，利润总额为1.8亿元，利润总额同比下降了88.8%，利润率更是降至0.37%的低点。
放眼同样是重点消费城市的上海，上海统计局数据显示，今年上半年限额以上住宿和餐饮企业营收同比下降2.6%，营业利润为-7.7亿元。
图表制作：界面新闻杨英琦
餐饮分析师徐阳坦白说，过去一年时间里，餐饮圈内部也没有找到很好的解决办法。“朋友圈里大概有四五千个餐饮创始人及业主，很多人的心情已经不是焦虑，而是绝望了。”他告诉界面新闻。
但在目睹了无数餐饮老板悲观的情绪表达之后，徐阳开始劝他们放弃焦虑。
“现在餐饮老板首要解决的不是经营问题，而是焦虑，焦虑让大部分人做出极左极右的不理智行为，不是对未来极度的悲观，就是鸡血梭哈的一搏。”他说，“建议分析自己独有的情况，知道做什么才能让自己‘结果最大化’，只有解决焦虑上的内卷，才能摆脱经营上的困境。”
至少陶陶居餐饮主理人尹江波已经顾不上杞人忧天了。
在餐饮闭店潮和价格大战中，他选择逆势开大店。
临近年底，尹江波又在深圳金光华开出一家“臻品店”，该门店的投资额在千万元以上——这是陶陶居门店中的5.0版本。对照以往的店型，除了在明厨亮灶上进一步可视化外，还增加了粤菜中“生猛海鲜”的特色，即在门口就有海鲜的展示。这也是陶陶居今年开出的第3家门店，春节前陶陶居全国门店数量将达到42家。
看起来，在眼下整体保守的大环境中，继续开大店像是一个不理智的决定。尹江波则对界面新闻说，“这是为了守住老字号品牌调性的一种做法。”他说。放大品牌核心价值，成为了他自救的一种方式。
在选址方面，考虑到深圳金光华店位于罗湖口岸附近，可以承接北上的香港游客。而同样的5.0版本店型在广州天河路开业后，每天仍在排队，也给了尹江波信心。
这些坚守的餐饮人并非没有看到市场环境和消费者的变化。
虽说“民以食为天”，餐饮是刚需，但细化到外出消费的正餐，人们还是在一番掂量后捂紧了钱包。而这一趋势不仅是餐饮，也蔓延到了其他类型的消费。
市场研究机构尼尔森IQ在报告《通往2025：中国消费者展望》中指出，在过去6个月中，虽然经济较弱势的消费群体出现了明显改善迹象，但有过半的中国消费者家庭财务未向好发展，因此中国消费者对财务状况的恢复程度仍持较为谨慎的态度。
报告指出，47%的消费者表示“只购买自己知道会用的东西，以避免浪费”，这一比例比年初调研时增长7%；从消费者类别看，看重性价比、多平台比价的“精打细算型”消费者占从30%上升为39%，成为中国消费市场的绝对主流。
消费习惯重塑和竞争压力之下，中国餐饮在过去一年陷入大规模价格战。
起初，主动发起价格战的品牌们“算盘”打得很精——它们试图借助强大的供应链和规模化优势，向对手发动价格战攻击，不惜牺牲利润来抢夺市场。譬如在咖啡行业声势浩大的“9块9”鏖战，就是瑞幸和它的老对手库迪率先发起。但一年多时间过去，对手并没有轻易被“卷死”，双方也陷入了更胶着的战斗中，谁也无法轻易退出。
以“9块9”为心智的价格战，已经烧到了餐饮其他品类。火锅、烧烤、酸菜鱼、炒菜、快餐甚至高端料理，都在以各种方式降价，譬如推出“穷鬼套餐”、在直播间兜售优惠券、在电商平台上线优惠组合等等。
但极度内卷的负面效应正在浮现。
价格战的流血后果表现在了瑞幸公开的财务数据里。瑞幸在2024年第一季度经营亏损为6510万元，对应经营利润率为-1%；2023年同期经营利润为6.78亿元，经营利润率为15.3%。
连锁快餐大家乐集团甚至在中期财报里使用了“割喉式减价战”这样惨烈的表述。截至2024年9月30日止6个月，这家公司的营收达到42.65亿港元，同比下降1.2%；净利润1.44亿港元，同比下滑28.2%。
在下半年，餐饮界对于价格战反思的声音变多了。
尹江波认为，低价内卷的结果必然是没有最低价，只有更低价。“陶陶居不会做低价竞争，或者搞低价套餐，这对整个行业也是不利的。”他告诉界面新闻。
所以选择开设陶陶居“臻品店”也是他对抗价格战的一种方式，就是找回品牌的核心价值，放大自己的优势。
当然，这也考验着餐饮老板们对于利润模型的把握。
“其实最重的还是人力成本，”他对界面新闻表示，原本陶陶居800平米的店甚至需要120-130人，是因为粤菜、茶点需要手工制作。在尹江波看来，虽然预制菜很流行，也确实节省成本提高效率，但对于挑剔的广东食客来说，这么做是砸招牌的事。
不过为了在大环境变化之下提升效率，菜品结构仍然在优化中。尹江波提到，陶陶居也会适当精简一些菜品，由原先的200多个菜品精简到120-130个。以及在新店选址和面积规划上更谨慎，以降低成本和风险，“以前打80分的商圈就能开店，现在要85分才能开。”
和他有同样想法的是呷哺集团创始人、董事长贺光启。
“我是明确反对价格战的，事实上用价格战的最后也会把自己‘卷死’”，贺光启对界面新闻说，“因为企业没有合理的利润留存，还有什么能力继续发展？”
他明确地对界面新闻表示，呷哺集团会在2025年严控价格战，“因为价格战反倒会让消费者认为我们的品牌不值钱，而我们的定位是要给消费者提供高质价比的产品。”
这一年，贺光启顶着不小的压力。
呷哺集团半年报显示，呷哺呷哺上半年同店销售同比下滑19%，另一高端品牌湊湊则同比下滑43%。主要是整体消费力疲弱等多方原因，导致客流到店较少。
贺光启今年常常在集团内部反复讨论的一个问题是，“消费者不选择呷哺的理由是什么？”
在反思中，他意识到低价并非破局的关键，核心品牌的定位要清晰，还要能让消费者感知到“物超所值”。在贺光启看来，呷哺呷哺要成为“火锅中的优衣库”，价格不贵且亲民，同时产品质量和就餐环境也能体现品牌价值。
而价位更高的湊湊，相当于“火锅中的爱马仕”，即要做到五星的产品、服务、环境和体验，但是三星的价格。“这是一个新的定位，”他对界面新闻强调，海鲜品类在菜单中要加强10%，但同时还走平价路线。
在采访中提到“优衣库”还有轻食品牌Gaga的创始人冯敏。
优衣库是在日本经济衰退期脱颖而出的品牌，以“性价比”的差异化战略席卷市场。而如今餐饮品牌将其作为对标，一方面是希望在消费降级的市场中突出性价比，另一方面是渴望找到自身的差异性。
冯敏透露，Gaga今年旗下餐厅受到整体冲击程度较轻。在全国餐饮市场不甚理想的环境下，Gaga的大本营华南还在继续增长，而华北和华东业绩稍有个位数下降。除了餐厅较小不到100家、没有盲目扩张外，冯敏认为坚持品牌的社交属性和菜品“质价比”，用来抓住核心的老顾客仍然是重要原因。
“Gaga是有一个休闲社交的氛围，这个强属性对于我们业态来说很重要。现阶段消费者外出就餐的频次肯定是降低的，但有社交型餐饮需求的用户足够维持我们的生意，此外还会吸引新的消费者进来。”冯敏对界面新闻说。
无论是中式正餐连锁西贝、陶陶居，火锅连锁湊湊、呷哺呷哺还是西式简餐Gaga，他们有一个共同特征，便是随着中国商业地产野蛮生长而快速扩张。
在过去十年，餐饮行业涌现出的一大批新贵，都是在线下实体商业不断膨胀中成长。但进入消费动力不足的大环境时，商场餐饮的相互厮杀也愈发激烈。那个伴随商业地产繁荣、中国连锁餐饮品牌高歌猛进的时代已经接近尾声。
红利没了，内卷依旧。
因为购物中心要靠餐饮“续命”——服装、美妆等零售店门庭冷落，大型超市退出，唯独餐饮尚有人气。这也导致实体零售被线上冲击时，商场不得不抓紧餐饮来维持经营。
于是，购物中心的餐饮占比正不断上升。通过缩减零售、超市业态，增设餐饮楼层，甚至单独开辟美食街等做法，商场正在逐渐变成大型“美食城”。《2024中国购物中心年度发展报告》显示，餐饮业态的强劲增长势头已经超越了零售业态，成为购物中心吸引客流的新亮点。全年范围内，80座城市共有5165家“首店”开业，其中餐饮上新数量及占比首次超过零售，占比高达43.27%。
贺光启的感受最直接，当一个新开商场招商时，承诺火锅最多只有两家，后来经营一两年后，“整个商场的火锅拼命挤进来二三十家，各种火锅都来了。”他对界面新闻说道。
像贺光启这样，经历多次风浪的餐饮界大佬或许还对市场心存敬畏，而在过去一年，整个市场却被“餐饮小白”蒙眼狂奔的氛围所笼罩。
比如在整体投资门槛不太高的咖啡茶饮以及小吃快餐领域，已经被“万店”和“加盟”两剂强心针刺激膨胀。
不少餐饮界人士对界面新闻讲出的一个共同观察是，有相当一部分新入场的餐饮小白，是在经历裁员后拿着补偿金的人群，他们本身就是新品牌的消费群体，对新事物接受能力强，但却在实际操作中经验不足，错判了市场形势而交了学费。
图表制作：界面新闻杨英琦
事实上，餐饮行业有“三座大山”——房租、人力和原材料成本。极重的成本结构，导致餐饮很难简单缩减成本。这也导致很多门店即使看起来客流并不少，而一旦成本上升，比如涨房租，就会吃不消。
在近期关于贾国龙的一本商业访谈书《折腾不止》中，他透露称西贝的北京六里桥旗舰店在重装之后，生意一直没那么理想，原来一年挣1000万元的店，现在变成了保本店，是因为房租涨了600万元。
西贝主打的牛羊肉产品原料价格是猪肉的3倍、鸡肉的5倍，“在如今高涨的原材料、房租和人力成本之下，我们通过调整菜品结构，价格自然下调，直接降价并没有意义。”贾国龙对界面新闻说。
但在大环境没有明显改善，餐饮赛道大浪淘沙且比价的消费习惯已然大范围形成的复杂格局中，价格战的终结恐怕不能通过餐饮老板一己之力来实现。
于是，在这时候有经验的餐饮人采取了保守的防御攻略——谨慎开店，并且战略性收缩。
贾国龙判断，当下餐饮行业遇到的是供给过剩、需求不足的危机。“保利润率比保增长率重要，”他公开表示，“我们现在要把做好排第一，把做长久排第二位，把做大做强往后排，把生存能力放在第一位。”
部分门店现金流变负，贾国龙果断选择关掉。“其实有些和门店经营没有关系，原本生意很好的商场突然旁边开了一个更好的，把客流都抢走了，商场里的门店再怎么努力也没用。”他对界面新闻透露道，2025年西贝也暂时不会开新店。
而今年上半年，呷哺集团也关闭了48家呷哺呷哺、23家湊湊和7家趁烧，合计关闭门店78家。
这种防御策略已经被海底捞验证过。
海底捞早前就通过大范围关店扭转了危机，并给餐饮同行们上了一课。2021年，海底捞宣布要在当年年底前关停300家左右经营不善的门店。经过随后一年的努力，重开了部分关停门店，并在2022年实现扭亏为盈，净利润达到13.73亿元。
2023年的海底捞的净利润接近45亿元，同比大增174.6%。即使是在整体环境恶化的今年，海底捞也在上半年实现营收214.91亿元，同比增长13.8%；同期核心经营利润达27.99亿元，同比增长13.0%，收入与核心经营利润均创同期历史新高。值得注意的是，海底捞餐厅整体数量仍在下降，上半年新开11家，关闭43家。
收缩的不仅仅是门店，还有餐饮老板们的野心。
外界此前对贾国龙的一个标签是“折腾”，正如关于他最新的访谈书标题《折腾不止》。“但我对折腾的解释是创新，”他对界面新闻说，“快速试错、快速认错、快速改错，而目前所有的试错还都在企业承受的安全范围内。”
自2015年开始，贾国龙连续创立过多个副牌，大部分为连锁快餐模式，例如西贝燕麦工坊、西贝酸奶屋、西贝燕麦面、还有超级肉夹馍、贾国龙中国堡等多个子品牌，不过如今都没能持续下去。
贾国龙最近决定 “丢掉一切快餐幻想”，将精力回归到主品牌西贝上。
1988年，贾国龙在内蒙古临河这座小城开始做餐饮。1999年，他把西贝开到了北京，随后又开到了全国。过去36年，他摸爬滚打经历了大大小小的危机，也眼看着北京各家高端餐饮你方唱罢我登场。
而这一次他预感危机或许不会很快过去。
他把眼下称之为“猫冬”。“我觉得2025年也还算冬天，冬天的1个月，放在市场上就是3年。”他对界面新闻解释道，相比南方一年两季甚至三季，北方农民冬天就不干活了。做餐饮也是一样，正是要利用这个冬天歇一歇、收一收，做出反思。贾国龙说，西贝这几年一路增长一路开店，最近才开始将一些门店关掉。
但贾国龙仍然觉得，餐饮不是个“高大上”的行业，讲究“勤行”，长期的生意也是无法简单速成的。
“我是越遇到难题就越兴奋，遇到危机就来劲。”而解决问题的思路反倒要求回到最初创业时的状态，知道顾客喜欢吃什么，员工在想什么，这也是在危机来临时需要苦练的基本功。
（应采访对象要求，“徐阳”为化名）
