“价格战和补贴政策会有一定的透支作用，所以明年的市场我判断价格战不会停止，很可能会更加激烈。在这样一种情况下，企业如果失掉了基本健康度会很危险。汽车企业要15%的毛利才能够基本活下去，如果一家车企毛利低于这个水平就意味着卖一台亏一台，它很可能就活不下去。”近日，长安汽车副总裁、深蓝汽车CEO邓承浩向第一财经记者表示。
深蓝汽车成立于2018年，是长安汽车孵化的独立新能源品牌之一。今年10月，深蓝汽车销量为27862辆，环比增长122.69%，同比增长79.6%。今年前10个月，深蓝汽车累计交付179371辆，同比增长75.1%。
邓承浩认为，最近几个月汽车市场销量格局的突出变化之一，是诞生于传统车企的新能源品牌后来居上，销量规模和增长速度普遍超过了造车新势力公司。由于补贴透支和头部企业扩产能，他预测明年市场竞争将会更加激烈，价格竞争在新品牌大量出局之前不会终结。
近日，第一财经记者与邓承浩进行了对话，以下为对话实录。
明年上半年可能很难
记者：你对明年市场趋势怎么看？
邓承浩：我判断明年上半年可能比今年上半年和去年上半年还要难。今年政策补贴力度非常大，市场对于明年是否会有补贴有很大的不确定性，就会导致消费透支，从而让明年上半年的汽车消费可能会走弱。
另外一方面，补贴又会让一些销量好的企业增加产能。如果明年上半年市场走弱，刚刚完成产能扩张的企业和掌握定价权的大企业就会打价格战，打“七伤拳”，这就会让市场更难，所以我认为要早做打算和早做准备。我估计明年“七伤拳”的第一拳和第二拳打完之后，有一些品牌可能会“歇菜”。
记者：你觉得行业的内卷会在什么时候结束？
邓承浩：其实从今年的上半年开始，我一般不喜欢讲“卷”这个词儿。你看许多行业论坛，三句不离“卷”。我在公司内部讲，“卷”就是阿Q精神，给自己一个安慰剂，什么意思？就是大家觉得自己卖得不好，给自己找了个理由。我们生而为新进入者，卷是常态。任何产业都卷，哪个产业不卷？可能只有垄断行业不卷。
未来几年市场竞争一定是很惨烈的状态，价格战的背后也是良币去驱逐劣币的一个过程。现在市场上品牌还有那么多，“卷”是一定的。所以我跟团队讲，躲不过就享受它。
然后我认为未来的几年一些品牌会被淘汰掉，淘汰了之后，才有机会让价值回归，才会回到相对合理的市场秩序里面。现在完全就是没办法，短期也不会有结果。
10万-15万元燃油车市场面临绞杀
记者：今年插混和增程动力汽车增速已经超过了纯电动汽车，你觉得接下来的趋势会是怎样的？
邓承浩：有可能燃油车的日子会非常艰难，因为PHEV（插混）和REV（增程）在体验上是完全可以替代油车的，它可以替代就意味着那些油车消费者很大机会转向混动。所以大家看到新能源车的渗透率已经超过了50%，我怀疑新能源车渗透率超过50%之后会进一步地加速。
小型纯电动车市场要引起重视，但它不再是原来几万块钱的电动车，而是10到15万万元的小型纯电动车。作为家里的第二台车，它的主要使用者是家庭女性成员，没有长途行驶的补能焦虑，可能还有很大的增长潜力，而且这种车型可能会绞杀掉很大一块燃油车的市场。
记者：高阶辅助驾驶过去作为一个高价值的商品，今年逐步向20万元以下市场渗透，你觉得这个领域接下来还会出现什么趋势？
邓承浩：事实上我们看到汽车的定价法则已经发生了变化，以前汽车的定价法则包括车身尺寸的大小、动力排量的大小、内部装潢的豪华程度。现在已经快速变成了动力+智能化水平的定价法则，而且智能定价会成为核心中的核心。我认为明年的市场竞争中智能化所起到的作用会更大，它既是提速，也是下放，但我认为技术上在明年还不会迎来革命性的变化。比如L3级的辅助驾驶，我觉得还不是很成熟。但是至少有一点，就是它的趋势是变成了电动化这种的普及趋势，它会渗透到更多的细分领域。比如过去带激光雷达的方案要卖到30万元以上，现在是二十多万。所以明年我们也要普及全民智驾，深蓝S07、L07打破了高阶智驾的高阶壁垒，做到了20 万内首搭华为乾崑智驾。我们起售价不到12万的S05全系标配行泊一体智驾系统，明年我们所有的车型都会标配L2+级的智驾系统。
打掉公司一个层级
记者：深蓝最近进行了组织架构的变革，背后的原因是什么？
邓承浩：任何一个组织架构取决于这个公司的能力和管理者的特点。如果公司的能力处在一个阶段，组织处在下一个阶段，这个时候就会错配，公司和管理者的能力是拉不动组织的。过去几年我们用了一个工业型的组织，有它的道理。
经过几个产品陆续地推出打造，我们的组织能力和个人能力都有了很大的提升。其次我们的产品不是刚刚创立时候的一款两款，而是8款9款，我们要同时运营多款车，还要保持效率和灵活性。我们就必须要用一种更加体系化、敏捷化的打法，让一个产品的成功复制到更多产品去，这是非常重要的。否则我们最后的打法有可能就是顾头不顾尾，永远只关注最新的产品。
在这个背景下，我们把全公司组织架构重新做了一遍。有几个方向，第一个是产品专职化，让更多能力线的团队到产品团队里去。第二个方向是营销的协同化，整个的产品线分成了三块，第一个是产品开发的团队，第二个是产品GTM（GO TO MARKETING）组织，最后是终端营销团队。我们原来的做法存在一个悖论，产品开发团队希望上最好的东西，这就导致成本越开发越高；而销售团队希望产品越便宜越好，而市场的现实也是产品越卖越便宜。这就导致开发环节的产品价值没法传递到销售环节，同时开发环节也不能获得消费者最想要的东西。第三就是组织整体的敏捷化，我们拆掉公司的一个层级，基本上员工三步到顶，更加协同和更加扁平。
另外这一轮也把我们面向智能化和电动化的核心能力梳理出来，保留了两个非常大的能力线组织，让核心能力更加地专业化。公司的下面有很多的作战单元，VP带着作战单元去实现项目结果。
记者：你是否担心这轮变革的阵痛？
邓承浩：我认为改革不会造成企业发展的阵痛，深蓝是个科技类创业型的组织，只有每个人都心往一处使，才能把企业做好。改革的目标是，最大化地启发组织和个人的能力，进而增加企业的作战能力，尤其是对市场的反应能力，更好地洞察和满足用户的需求，使企业能力可以和用户需求之间相互适配。
实际上这次变革总共也就只花了一周时间，这一周中我与每个管理层进行沟通，确保改革的顺利落成。在改革后，无论是产品线运营还是软件开发，他们都要每天大量研究用户需求和市场变化，让用户买到他最想要的东西，而不是提出一些和用户需求不符的说法。
传统车企新能源反攻
记者：上一次见面你说到了四季度要实现盈利的目标，如今达成得怎样？
邓承浩：我们11月已经实现了盈利，明年盈利的目标不变，我们有机会成为国企新能源品牌里面第一个实现盈利的。
深蓝汽车只有4000多人，营业收入如果达成1000亿的话，人均产值有多高？这实际上是因为深蓝共享了长安汽车的大制造平台，固定资产投入接近于零，当然我们和长安汽车也有市场化的代工费用结算，我们的投入主要集中在智能化和电动化领域。
而且长安汽车制造体系的赋能不只是减少固定资产投资，比如产能爬坡、质量和品质管理，新势力需要花几年时间做过一遍才能理解，而我们不存在这个问题。有成套的体系可以借鉴、有成套的资源可以复用，这不是我们独有的优势，传统大型汽车集团比起新势力都有这个优势。包括渠道、海外市场、海外工厂，我们都可以共享长安的资源和能力，在长安的能力上孵化创新。
实际上，这一轮市场更值得关注的，也是这些大汽车集团下的新能源品牌，怎么去跟造车新势力去竞争。
